監理部進駐工地后首先重點解決的幾個問題
發布時間：2013-06-24 新聞來源：一覽監理英才網
監理部作為監理公司派駐工程現場的機構，全權行使監理合同賦予的職權，履行監理合同的義務。如何更好地順利開展工作，滿足監理合同的要求，優質高效地服務于業主，除依托監理公司完整的機制及相適應的程序外，總監能否在進駐工程現場之初，盡快地控制好局面顯得相當關鍵。一般來講，監理部進駐工程現場時，工程準備工作尚未就緒，尚不具備馬上開工的條件。總監應充分利用這段時間重點解決如下問題：監理部內部工作安排；與業主、總承包商（含指定分包商、指定分供商）的接觸；成功地召開監理交底會。以下是我從事監理工作以來積累的一些較為成熟的做法，提出來與大家交流。
1 監理部內部工作安排。監理部在組建之初，各成員的職責已經比較明確，關鍵是進駐后總監要盡快地調動大家進入角色。比較好的方式是召開內部會議，對分工、協作、工作程序、工作紀律進一步明確，并重點強調監理資料的歸檔問題。在實際操作中，讓監理人員掌握監理資料的分類與歸檔格式是引導各監理人員進入角色一個快捷方式。監理公司對派出的監理部在資料上一般都有基本的要求。監理資料的分類情況及監理單位內部存檔要求各家監理公司也不盡相同。我認為監理部在監理資料的分類、歸檔管理上宜細不宜粗。這是因為，監理資料完善與否首先代表了監理部的形象，同時，作為管理服務型的工作，工作過程能夠在監理資料中詳細地留下痕跡，也保證了監理過程的可追溯性。一般情況則是根據工程的規模以及業主在監理合同中賦予的監理工作權限等，具體問題具體對待。按照通常的“三控二管一協調”的內容，筆者認為工程規模在30000m2以內的工程大致可以按照如下類別劃分：——監理依據類：建設主管部門發布的建設信息；工程審批文件；施工合同/監理合同；工程地質勘察報告；監理人員資質證書；土建設計交底/圖紙會審/變更記錄；安裝設計交底/圖紙會審/變更記錄。監理簽發類：監理規劃/監理細則；監理通知；監理日記；監理月報；監理例會/專題會紀要；質量事故處理記錄/報告；監理評估報告；監理工作總結。監理審核類：總承包商質量體系/計劃；施工組織設計/方案 ；施工進度計劃；施工試驗計劃；分包商的審核；分供商的審核；開工/停工/復工報告及指令； 索賠文件/簽證審核文件；計量/支付/結算審核文件。工作聯系類：監理工作聯系單；監理函件；業主/總承包商來文。施工試驗類：土建物資復試報告；安裝物資復試報告；施工試驗報告；施工實驗記錄；混凝土配合比通知單。施工驗收類：土建物資驗收；安裝物資驗收；測量放線驗收；土建分項/隱蔽驗收記錄；安裝分項/隱蔽驗收記錄；分部（子分部）/單位/單項工程竣工驗收文件。其它：監理內部會議紀要；監理部財產臺帳；工程過程照片；天氣記錄。如果工程規模大、功能全、裝潢高檔，應對上述監理資料的分類進行細化。重點在安裝專業上，首先，建筑安裝專業可細分為電氣（強電、弱電）、衛生（上下水、暖氣、煤氣）、消防、通風空調、智能等。安裝專業資料內容細化表現在根據上述專業細化的基礎之上，對設計交底/圖紙會審/變更記錄、分供商審核、安裝物資驗收、施工實驗記錄、安裝分項/隱蔽驗收記錄等分專業一一對應單獨列出。同時，由于參建單位的增加，尤其是業主指定單位或公共事業等社會協作單位的增多，監理人與上述單位的過程文件、存檔文件相應增加，尤其是與上述單位的來往文件、傳遞文件等，都是日后出現問題解決的證據，因此其歸檔也是相當的必要。監理人必須對上述資料進行分門別類的管理。上述類別有些并不作為監理資料存檔，如：傳遞文件、監理函件、監理部財產臺帳等。但筆者認為，作為過程資料，有其歸類的必要。任何問題的出現都能夠在你的資料中找到原因，這就保證了資料的可追溯性和完整性。總監應對監理資料的分類與監理部的其他監理人員充分協商，并安排專職資料員負責，各個專業工程師Project Management建設監理 2003配合歸檔。
2 良好的溝通工作。監理人尤其是總監應該具有良好的溝通能力。監理人在工程準備階段就應該樹立良好的溝通意識，并盡快實施。首先，與業主代表的溝通。進一步了解業主在該工程中對監理人除監理合同外還有哪些要求及授權。同時，向業主代表表明，監理工作是質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理、現場協調等是一個系統工作，任何一方面的軟肋都可能導致監理工作整體走弱。除監理部在人員配備上可能存在工作能力懸殊外，業主的授權顯得相當重要。尤其是投資方面的控制，目前業主往往在這方面授權不充分，甚至沒有授權，監理工作的力度將大打折扣。因此，在與業主代表溝通時講明理由，希望業主在對監理人的授權上做到盡量充分。另一方面是關于指定分包商、指定分供商的劃分和選定。除確有必要，應盡量少地出現指定分包商、分供商的選定。監理人應該向業主代表講明其中的利害關系。在目前階段，指定單位能夠積極服從總承包商管理的情況很少。指定單位在出現問題后找監理解決，監理再找業主代表、總承建商協調，無形中增加許多額外工作。有些管理松散的總承包商更是回避對指定分包商、分供商的管理，一旦出現問題，總承包商與指定分包商、分供商之間互相扯皮、推諉，不利于問題的解決。其次，與總承包商的座談。盡管監理人與承建商之間是一種監理與被監理的關系，但缺乏溝通的管理是不完整的。在工程管理過程中，往往因為沒有及時地溝通，造成施工單位對監理人的抵觸情緒。監理人進駐現場后，有必要針對監理交底會上的主要交底內容先與總承包商溝通，尤其是監理人與總承包商是第一次在工程中交往，顯得更為重要。溝通的主要內容主要限于在監理交底會議的預備內容。如何更好地將監理規范中的要求，尤其是總監以往成熟的做法，能夠在座談中讓施工單位接受，是一件非常有藝術的工作。通過事先座談，讓施工單位對監理交底會議的內容在心理上有所準備，而不至于出現僵局。
3 成功地召開監理交底會議。總監能否在監理交底會上系統地、思路清晰地把工作程序、監理要求表達清楚，控制好會議的步驟、氛圍至關重要。在監理交底會議上，重點明確如下幾個方面的問題：監理工作依據、監理工作的內容及目標、監理人員的職責劃分、建設各方的關系、主要監理程序（包括：物資選樣控制程序、物資進場質量控制程序、工程變更程序、分項分部質量控制程序、質量事故處理程序、進度控制程序、投資控制程序、索賠程序、竣工驗收及備案程序）、旁站監理的部位、監理部發出文件的格式、施工單位需報監理部的資料及格式、安全及文明施工等有關事項。在目前的建筑市場上，承建商在建立和完善質量體系、技術體系方面也是良莠不齊。總監應在監理交底會上要求承建商完善上述體系。畢竟提高承建商的技術水平、質量意識、管理能力，對日后的監理工作都能起到事半功倍的效果。因此，總監應在監理交底會上重點強調，會后督促直至落實。
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