項目總監與監理企業發展
發布時間：2013-06-24 新聞來源：一覽監理英才網
1 項目總監職業特征
我國工程監理企業無論大小，其項目總監的工作都是在規定的時間、規定的概算投資內，以科學的方法、最高效地完成規定任務和滿足特定要求的一種組織管理活動。其職業特征集中體現在以下四個方面：
一 任務的獨立性。項目分散于各地，大些的監理企業項目分散于各省乃至世界各地；有些管線和道路項目本身就線長點多。無論監理企業還是項目監理機構本身的管理跨度都比較大，總監實施監理很大程度上靠獨立思考、獨立決策、獨自為戰。
二 謀劃的主導性。所有監理項目的建設過程都是一次性的，而且是獨一無二的，沒有可以完全照搬的先例。總監履行職責很大程度上靠總監從實際出發，因地制宜，因人制宜，與時俱進，主導性地進行謀劃。
三 監理成效的決定性。監理成效如何，總監是關鍵。稱職的總監在監理人員較差的條件下，也能將項目監理如期完成；不稱職的總監則相反，甚至把工作搞亂、把人員搞散，新來的人員還可能被他帶壞。
四 工作的繁重性。總監是項目監理機構的直接領導者和監理工作的具體組織者和指揮者，工作強度大，具有較為強健的體魄才能勝任繁重的一線工作。
2 項目總監是監理企業的“頂梁柱”
2.1 項目總監是權大責重的職業崗位。《建設工程監理規范》規定：項目總監（總監理工程師）是“由工程監理單位法定代表人書面任命，負責履行建設工程監理合同、主持項目監理機構工作的注冊監理工程師”。總監應取得國家執業資格，對外代表監理單位履行合同，對內負責日常管理，是項目監理機構的領軍人物。
2.2 項目監理機構是監理企業的“窗口”，總監是“窗口”形象的組織者和代表者。“窗口”形象好壞，總監是關鍵。總監的品格、行為直接影響監理形象和工作風格。外界判別一個監理企業好壞，主要看項目總監及其領導的項目監理機構。合同履約靠監理機構來完成；企業收益靠項目監理機構來創造；企業競爭說到底是各企業的項目監理機構之間、各總監之間真刀真槍的直接較量。
2.3 項目總監的能力主宰著監理工作成敗。一個稱職的總監，在項目監理機構人員素質較差的條件下也能將項目監理如期完成；而一個不稱職的總監，即便在人員配置較強的條件下也難圓滿完成監理任務，甚至把監理工作搞亂、把人員搞散；新來的年青監理人員還可能被他帶壞。這有大量實例，無需贅述。當前，為數不少的監理企業都有一個同感：沒有任務犯愁，有了任務沒有能勝任的總監更愁。由于稱職總監人才稀缺，不少監理企業都在開出高價招聘項目總監。
2.4 項目總監是監理企業高端而稀缺的的寶貴資源。監理人員的學習教育、實際能力的培養以及為人處世、良好品德和工作作風的養成，就像師傅帶徒弟，很大程度上靠總監言傳身教、靠平日工作中做給監理人員看、帶著監理人員干的行動，在潛移默化中逐步養成。總監強一般所帶的監理人員強、成長快；總監弱則相反。總監的做法很大程度上體現了一個企業的制度和文化。“鳥跟鸞鳳騰飛遠，人隨賢良品自高”。總監是直接關系到企業后繼有人和持續發展的重要人物，是企業高端而稀缺的極其寶貴的人力資源。
2.5項目總監應是復合型、創新型人才。總監應既具備工程項目全過程管理的知識，又具備某一領域的專業技術知識；既具備組織協調能力、分析判斷能力和開拓創新能力，又具備語言表達和文字撰寫能力以及信息收集、加工、處理能力；同時還應具備經濟評價和風險分析能力。簡言之，總監應是知法律、懂技術、會管理、善協調的復合型人才。所以，真正成為一名稱職的總監是十分不易的。
2.6 項目總監是監理人員中的獨特群體。有些監理人員雖然某個方面很優秀，但不一定做得了總監；而有些監理人員盡管沒有特殊才學，卻有很強的感召力和凝聚力，監理人員愿意跟著他干，業主和參建方尊重他、服他，是“帥才”類的人物。這部分監理人員一般屬于總監這個“獨特群體”的人選。企業興衰關鍵在人，而這個“獨特群體”可以說是我國當前監理企業賴以生存發展的核心人力資源，是撐起企業大廈的棟梁之才。總監就像多根挺立的柱子支撐著監理企業這座大廈。為此，將總監稱之為監理企業的“頂梁柱”，我以為是當之無愧的。所以，對這個“獨特群體”值得我們認真研究探討。
3 如何培育壯大總監群體
3.1 培育總監群體，應是領導者的第一要務。首先，企業領導層要提高認識、統一思想。認清當今真正支撐企業運作的是哪部分人？今后企業持續發展最為根本的是靠什么？其次，是如何判別一個企業是否強大。有的監理企業積數年之財力，大興土木使辦公設施煥然一新，工作環境大為改觀，企業形象顯著提升，為此應支付的辦公費用也大為增加；而企業員工，特別是能擔任總監和總監代表一類的員工，由于種種原因卻有減無增；每當承攬到較大監理任務時為總監人選十分犯愁，這樣的企業是否強大了？作為企業領導層應有明確統一的認識。
一個有遠見卓識的領導者，與其說在經營企業不如說在經營人，特別是悉心經營好堪當總監職務的員工。譬如一個中等的監理企業，如果擁有二三十名愿與企業榮辱與共、休戚相依、堪當總監和總監代表的員工，而這個企業眼下雖然職工人數不多，辦公條件較為簡陋，企業形象平平。業內有見地的人士都會得出同樣的結論：這個企業是可持續的、大有希望的。
我以為，為謀求企業可持續發展，建設好一支監理隊伍，特別是牢牢抓住總監隊伍建設，千方百計提高總監的執業能力和道德水準，力求其中一些人成為監理大師級的人物，成為企業的中堅力量和企業的招牌。因為一般而言，監理服務水平是以總監為代表的監理工作為標志的。總監強，則企業強；總監素質高，則企業形象好。以總監為主導的道德力量和執業能力，是企業核心競爭力的基石、是推進企業良性發展的強大精神力量。為此，牢牢抓住總監隊伍建設這個龍頭，抓住總監培養和壯大這個牛鼻子，是企業領導首先應抓好的頭等大事。
3.2 頂層設計，對壯大總監群體全面規劃。為使壯大總監群體這一戰略措施具有整體的明確性和具體的可操作性，應緊密結合企業實際和發展定位，由企業一把手親自主持、統一認識，頂層設計，全面規劃。廣泛借鑒當今一些行之有效的做法，諸如：
（1）讓總監技術入股，參與企業年終利潤分紅；
（2）總監拿適當月薪另加項目完成后項目毛利潤適當比例的獎金（如1～5%）。所謂“項目毛利潤”是指項目收入扣除項目員工工資和項目監理機構的直接支出的余額。之所以用項目毛利潤指標，是考慮到總監和公司都能有據可查，做到公開、明白。
（3） 總監薪酬宜透明、不宜私密。以為“總監們只要感到老板對自己好就行，他不會關心其他總監的事”，實則不然。依據公平理論，總監們不僅關心自己的報酬——工資、獎金、職務、榮譽等的絕對值，也同樣關心自己獲得報酬的相對值，自覺不自覺地選擇參照物對自己的工資和報酬進行橫向比較，以尋找心理的平衡。當情況不明就可能出現信息失真，就會產生猜忌甚至釀成誤解誤會。當總監感到不公平時，就會改變自身的投入和產出、降低對企業的滿意度和忠誠度、甚至采取跳槽離職等方式來表達不滿情緒。
（4） 公司暫無某個總監的適合崗位，該總監不拿崗位工資，但仍發給遠高于一般員工的工資，仍參與企業年終利潤分紅。
（5） 依據公司發展需要，公司出資對符合條件的總監定向脫產外送培養。
（6） 在職總監考取公司所需的執業資格證書、技術職稱證書、學歷證書以及獲得監理大師等稱號的，公司給予一次性重獎。
（7） 凡引入公司所需總監型人才的總監都給予一次性獎勵。
（8） 對企業發展做出突出貢獻的總監酌情提職晉級。
（9） 對總監違規違紀及跳槽離職的給予相應處罰。
（10） 企業領導與總監建立直接溝通網絡平臺，經常交流工作和思想，增強認知和理解，鞏固總監對企業的歸屬感、認同感，等等。
3.3動態掌控每個總監情況，因勢利導，使總監的活力、動力得以充分釋放。從生產力層面上說，經營一個企業實質上是在經營企業員工，其中重點又是經營好總監這個群體。只有企業把他們當作親人，他們才會把企業放在心上；只有領導真心實意地解決他們的痛癢需求，他們才會把企業當作自己的家，留下來一同共事。總監各有各的情況，各有各的個性、愛好和需求，要做到“知人知心”、“動態掌控”、“因勢利導”決非易事。這就要求領導真正具有“以人為本”的經營理念、強烈的事業心和責任感，滿腔熱情地撲下身子與總監交朋友，多接觸、多交談，時刻把他們放在心上，不遺余力地給予關愛、照料，把榮譽和外界的鼓勵盡量記在總監頭上，使之有成就感、榮譽感，進而激發他們的潛能為企業奮力拼搏。只有這樣才能實現總監個人價值和企業發展的雙贏。
3.4既有容人之雅量，又有駕馭之權謀。金無足赤，人無完人。對總監不要求全責備，要知人善任，用其所長，避其所短。有的總監某些方面的能力很強，而另方面的缺陷也十分明顯。比如，總是我行我素，總認為自己正確，從不把業主或公司的要求放在眼里，善搞“獨立王國”，如不遂愿，動輒以撂挑子、離職相要挾。這樣的人就失去了當總監的資格。就應察微知著，毫不姑息，當機立斷，妥善處理，以免釀成大患。企業不僅要有總監任職的制度約束，領導更需具有駕馭之手段和權謀。
3.5 先進的企業文化、誘人的發展前景、有競爭力的激勵機制和良好的工作環境是壯大總監群體的根基。企業文化是企業可持續發展的靈魂，也是留住總監并壯大總監群體的根基。為此，要結合企業實際，傳承創新，將企業文化建設融入時代精神和企業發展的正確導向，構筑人才高地，以相應的環境和待遇吸引高素質、高水平人才。深入推進誠實守信和職業道德教育，強化職業操守和個人品德建設；引導總監知榮辱、講正氣、自覺修身律己、勤勉做事；大力倡導團隊意識、“企興我興”的企業文化。充分發揮先進文化引導企業、教育員工、筑巢引鳳、推動發展的功能。
把總監去留統歸于薪酬待遇高低的觀點是很不全面的，營造總監生存成長的良好環境也很重要。要用待遇吸引人、感情感化人、事業成就人，讓總監感覺在這里就職有奔頭、有成就感。這樣才能留住總監并使總監群體不斷壯大，助推企業持續發展。
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