發(fā)布時間：2013-01-04 16:11:20
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研究數(shù)據(jù)表明：中國企業(yè)的人工成本含量和人事費(fèi)用率在歐美企業(yè)的1/3-1/6之間，而人工成本利潤率卻僅為歐美企業(yè)的1.3-1.7倍之間，這表明中國企業(yè)競爭優(yōu)勢往往是以“較低的人工成本”來獲取的，但企業(yè)的實(shí)際創(chuàng)利能力卻較差。
人工成本控制成為關(guān)注焦點(diǎn)
自《勞動合同法》頒布以來，國家加強(qiáng)了對企業(yè)員工社保福利支出的監(jiān)控，企業(yè)人工成本占比明顯上升。同時，由于能源、糧食等基礎(chǔ)物資價格的上漲，自2010年以來，全國出現(xiàn)了較為普遍的工資上漲：在某些服務(wù)行業(yè)企業(yè)人工成本甚至?xí)嫉娇偝杀镜?0%以上；即便在人工成本占比較低的加工制造業(yè)也占到總成本的10%左右；更值得注意的是，數(shù)據(jù)顯示，人工成本上升速度明顯快于原材料成本。因此，企業(yè)界對人工成本的重視程度逐漸提高，如何合理分配、分析、利用人工成本成為當(dāng)前人力資源管理的熱點(diǎn)。
莫陷入低人工成本誤區(qū)
企業(yè)要進(jìn)行成本控制時首先考慮的往往是原材料成本、管理成本與人工成本。但原材料成本剛性較強(qiáng)，尤其是中小型企業(yè)缺乏議價能力，同時原材料成本與質(zhì)量緊密相關(guān)，成本控制風(fēng)險很大，而管理成本控制又很難短期見效，只有人工成本的降低是立竿見影，并且負(fù)面效果不會很快顯現(xiàn)出來，似乎人工成本壓縮成為企業(yè)成本控制手段的首選。
那么人工成本是不是越低越好呢？這是人工成本管理首先面臨的誤區(qū)。很多企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了低人工成本的優(yōu)勢，但單純的低人工成本會導(dǎo)致諸多問題：
低人工成本惰性。即企業(yè)管理者會形成一種思維惰性——壓縮人工成本而不是提升企業(yè)效率。
后發(fā)管理劣勢。這是一個惡性循環(huán)：低人工成本——員工管理素質(zhì)偏低——企業(yè)效率不高——企業(yè)利潤稀薄——無法支付有競爭力的薪酬吸引優(yōu)秀人才加盟。
帕金森定律。即低人工成本會導(dǎo)致人員數(shù)量增加，而人員數(shù)量的增加又會自動制造“事務(wù)”，“冗員”嚴(yán)重，企業(yè)的運(yùn)營效率低下。
格雷欣效應(yīng)。即“劣質(zhì)人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才”，企業(yè)成為優(yōu)秀人才的“沼澤地”。
因此，人工成本管理絕不應(yīng)該是簡單的壓縮控制，而應(yīng)該考慮如何合理分配讓人工成本更有效地發(fā)揮價值。
人工成本分析的基本維度
當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)仍然處于“人工成本分析”階段，為了分析而分析，只是對歷史數(shù)據(jù)的總結(jié)與盤點(diǎn)，即使與行業(yè)、區(qū)域或標(biāo)桿數(shù)據(jù)比較后，也只能得出簡單的高或低的結(jié)論，無法給出改進(jìn)建議。我們認(rèn)為，要進(jìn)行有效的人工成本管理，首先要將人工成本與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系起來：
1、人工成本的投入流向
人工成本的投入流向在一定程度上反映了企業(yè)的運(yùn)營效率，同時反過來又對企業(yè)的運(yùn)營效率產(chǎn)生影響。要重點(diǎn)回答如下問題：人工成本在不同業(yè)務(wù)線、不同產(chǎn)品、不同區(qū)域之間如何分配？各部門、各業(yè)務(wù)單元之間如何分配？各崗位序列之間應(yīng)該如何分配？
2、人工成本的投入方式
在決定了投入流向問題之后，接著要考慮人工成本的投入方式問題。人工成本的投入方式直接影響對員工的激勵效用。重點(diǎn)回答如下問題：人工成本的投入水平、投入結(jié)構(gòu)以及投入的效果如何？是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)？
3、人工成本的投入監(jiān)控
投入方向解決戰(zhàn)略支撐與戰(zhàn)略分解問題，投入方式確保對員工的激勵作用，還需要在過程中監(jiān)控人工成本的使用效率如何。重點(diǎn)回答如下問題：是否存在無效的人工成本投入？投入的人工成本是否發(fā)揮了預(yù)期的效用？
人工成本分析模型
針對上述問題，結(jié)合多年的企業(yè)管理咨詢與人力資源信息化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們搭建了人工成本管理的三大模型：
1、人工成本運(yùn)營效率模型
運(yùn)營效率模型有三種適用場景：不同分子公司/業(yè)務(wù)線/產(chǎn)品間的人工成本投入；崗位序列間的人工成本投入；同崗位序列不同區(qū)域的人工成本投入。
其解決步驟如下：
1.數(shù)據(jù)挖掘與標(biāo)桿確定；1.一定時期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)確定；1.建立經(jīng)營目標(biāo)與上述不同場景的人員數(shù)量之間的模型（如回歸分析等）；1.預(yù)測在上述不同場景下的人員數(shù)量；1.形**工成本的投入方向和投入數(shù)量。
2、人工成本激勵效用模型
激勵效用模型需要從三個角度考慮：人工成本的總量合理性、人工成本的結(jié)構(gòu)科學(xué)性以及人工成本增長的可預(yù)期性。
1.總量合理性從“需不需要”增加和“能不能夠”增加兩個角度考慮，即企業(yè)需不需要增加人工成本總量和企業(yè)是否有能力增加人工成本總量。“需不需要”從人工成本含量和勞動分配率出發(fā)分析判斷：“能不能夠”則從全員勞動生產(chǎn)率和人工成本利潤率出發(fā)判斷。
1.結(jié)構(gòu)科學(xué)性總量合理性解決外部公平問題，結(jié)構(gòu)科學(xué)性解決內(nèi)部公平與自我公平的問題。結(jié)構(gòu)科學(xué)性從人工成本組成結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析：組成結(jié)構(gòu)主要是分析人工成本和工資總額的比率指標(biāo)，即分析人工成本中有多大比例用于對員工實(shí)施不同的激勵手段，有多大比例用于對員工實(shí)施不同的保健手段；水平結(jié)構(gòu)是指人均人工成本的外部競爭力如何，基準(zhǔn)崗位的外部競爭力如何，以及內(nèi)部薪酬政策線在不同崗位間拉開的差距如何等內(nèi)容。
1.增長預(yù)期性增長預(yù)期性是指員工從兩個角度來判斷人工成本增長情況以及對自己的影響。第一個角度是往年的人工成本及工資總額增長情況，如果整體增長較少的話，那么自身增長的可能性和增長的幅度會較低；第二個角度是從“同一薪等內(nèi)人均薪酬水平與薪酬中位數(shù)的比率”來判斷，如果大于1，即說明通過自身努力和業(yè)績提升來提高自身工資水平的可能較低。
3、人工成本使用效率模型
使用效率模型需要企業(yè)根據(jù)自身情況設(shè)置審查項(xiàng)目清單，針對企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查，重點(diǎn)監(jiān)控?zé)o效成本與閑置成本，需要注意的是，不僅要監(jiān)控顯性成本，隱性成本更是監(jiān)控重點(diǎn)。
以人員離職成本為例，我們需要審查如下項(xiàng)目：離職前的低效成本、崗位空置成本、新員工招聘成本及培訓(xùn)成本、過渡期低績效機(jī)會成本等等。
結(jié)合以上三種模型，再通過信息化手段的應(yīng)用，可以有效地幫助企業(yè)分析、分配、利用人工成本，最大化地發(fā)揮人工成本的價值，從而實(shí)現(xiàn)從人力資源管理到戰(zhàn)略人力資本管理的轉(zhuǎn)型。