發布時間：2013-01-16 15:48:30
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1、生產部負責人對人力資源經理建議：“在個別人數較多的部門內，可以拿對違紀員工的罰款來對優秀員工實行獎勵，對于公司來說，人工成本并不會增加，卻可以有效地激勵員工。”
2、薪酬主管對人力資源經理提出：“按崗定薪的結果是同工同酬。那么，對于同一個崗位，低績效員工和高績效員工難道應該拿同樣的薪資嗎？這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設定一定比例的績效工資，通過績效考核來把不同業績表現的員工的實際收入水平區分開來。”
生產部負責人會要求設立獎勵基金這是很正常的。在實業型企業里，除了事業部，就數生產部人員最多了。有的企業生產部的人數甚至占了總人數60%以上。這個人員眾多的部門主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個群體呢？他們更關注的是眼前的收益而不是長遠發展（企業也確實沒有多少發展平臺可以給到他們）；他們更希望得到的是有形的現金而不是無形的榮譽。基層管理人員用以支使工人利器，除了錢還是錢。有關生產部管理的話題有太多值得深挖的，現在我們還是先回到前面的主題上去。
生產部負責人提議因罰設獎，并強調了這樣做的可行依據為：“對于公司來說，人工成本并不會增加”。
假設他的依據是合理的，那么至少有以下兩個命題應該成立：
（1） 每個時期，公司對生產部支付的薪資是一個規定的金額，這個金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量；
（2） 員工個人收入與公司營業收入、部門績效無關。
提到“績效”，朋友們一定馬上就能領會到上述命題的不合理之處。好比我們準備花500塊錢去買一張質量好一點的被子，結果超市里的被子質量都很一般，我們可能會折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問題是，如果被子的市場價值明顯不超過400塊，難道我們應該因為是準備了500塊而覺得即使它標價500塊我們也可以照買不誤嗎？又或者，在我們花了400塊去買了被子后，一定要用剩下的100塊去買個枕頭（我們并不缺少這些），以圖把500塊都花完嗎？這樣做何止是不合理，簡直就是荒謬。
好了，閑話說完，回到人力資源部，我們正兒八經地說說生產部負責人的建議犯了什么規。
首先，我們要明確一點：勞動力不是固定資產，人工成本更不像固定資產折舊般有明確而固定的成本攤銷（其實固定資產也可能是一個變量），一定時期內，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個數字的變化，而是“工資總額/經營收入”這個比值的變化。如果你們老板在員工大會上訴苦：“去年工資總額是八百萬，今年還是這個人數，總額都去到九百萬了，整整增長了11.25%.今年GDP才增長7%，你們到底對工資還有什么不滿意？”可以坦白地說，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營業收入的增長率呢？為什么不提經營規模的增長率呢？為什么不提其它各種成本的實際增長率呢？同樣地，在我們現在討論的問題上，生產部的負責人為什么不談部門整體貢獻呢？有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門業績有了什么的影響？罰金足夠抵消這些影響了？
我們還要明確：一個部門對于一個企業就是機器上的一個零件，這個零件值得企業花多少錢，不是看這個零件有多大塊頭，而是看這個零件可以產生多大的價值。就像我們每個人之于企業，可以拿多少薪水還得看能力和業績。放到現實，如果我們生產部這個月有一個人因為用錯材料而導致批量返工，最終這個員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠還應該拿這“多出”的200元來獎勵另外一個員工，哪怕被獎勵的這個員工的業績與多數人無異？這不僅傷害了企業，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見得是“有效地激勵員工”。由此可見，上面兩個把薪資與績效脫離的命題都是偽命題。
那么，假設這個部門的整體績效是穩定的，這個建議是否就可以采納呢？
我的答案還是否定的。在一個團隊當中，總是會有人被罰也總是會有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒什么問題的。但是，如果將罰金和獎金聯系起來，就會讓被罰的人感覺被獎的人多拿的錢原本是屬于自己的。這種感覺盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現象。這種微妙的心理或多或少會影響到員工之間的合作關系，我們無法忽略之。
所以，我的結論是：必須將獎和罰的數值關系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。
我們繼續看第二個主張。這個主張看上去似乎不無道理，眼下太多企業是由于持有這樣的觀點才逐漸把績效考核放到重要位置上的。
我們再來看看這個主張的可行依據：績效考核能有效地區別不同人員的業績水平。
這個前提看上去也似乎沒有什么問題。是啊，如果績效考核不能有效地區別人員業績水平，我們還為什么要去搞績效管理？
這個問題問得好。為了回答這個問題，我們且暫放一放文章主題，先一起來談談薪酬管理和績效管理這兩個在人力資源管理中最有技術含量的模塊。
薪酬管理（過去的那些無須理論基礎的工資結算我們就不把它當薪酬管理了）和績效管理是差不多時間被引入現代管理的，甚至績效管理來得更早，但是，這些年下來，薪酬管理迅速落地生根了，績效管理卻還在探索尋路。這個現象表面上來看是不應該的，但只要理清當中關系，就會發現這個結果確在情理之中。下面我只提兩點：一、 從對工作的專業性要求來說，薪酬管理比績效管理要高深太多了。
不久前我看到某人力資源門戶給人力資源各模塊工作的難度排的序（基于對各模塊專業性、復雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮）：招聘第一，薪酬第二，績效墊底。這個排序后面沒有數據支持，未必可盡信，但作為專業網站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績效管理大。
做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數據要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀點，再下來須制作一套嚴密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價值分析來作依據。
績效管理也是四大步：計劃、溝通、考核、反饋。但其實反饋也是一種溝通，除去兩個溝通環節，專業性功夫就落在計劃和考核上面。而績效計劃涉及到企業戰略，從來都不是人力資源部自己能鼓搗出來的。經過這么一篩選，真正落實到人力資源部的專業性工作就只有考核這一個環節了。來到考核這里，我們又發現，考核人是各級管理者而不是HR，HR唯一需要做的專業性工作就只有這一套考核表了。
到這里，我們基本可以同意薪酬管理的專業要求比績效管理更高了，那么，專業性要求高的后果是什么呢？有人說是前進艱難。如果你真的這么想，就真是大錯特錯了。須知道越是復雜的東西，外行人越難去干預，也越會有敬畏感。就像科學家們飛機炮彈又研又造這么多年，人們只有評論的份，哪有插手的份？少了插進來的手，專業人士才可以一心一意地把該干的干了，薪酬管理的發展自然要比績效管理順利很多。薪酬管理和績效管理相比其它模塊，最突出的特點可算是其工具性了，這個特性最終決定了兩個模塊的使用價值。
為什么這兩者具“工具性”？我簡單說明一下。
先說薪酬管理，不管早期做過什么功夫，到了最后，工作成果就是一套薪酬管理方案，這套方案把企業內所有人員的薪資放到了一張無形的網上，在一定時間內起到調配或者說是杠桿的作用。績效管理也是一樣，貫穿整個過程的是一套績效管理方案，這套方案明確為什么考，考什么，怎么考，考了以后要怎么樣。
人力資源部撰寫的這兩套方案就像風向標一樣，規定了薪酬管理和績效管理的最原則的東西，表面上看是它們套住了管理手段，其實它們是在為人力資源管理工作的執行層面提供最有力的依據。淺白地說就是：這方案是老板拍了板的，HR拿著方案行事就等于按老板的說話辦事，不管你有什么不滿都請閉嘴。
作為工具，薪酬管理是完完全全掌握在HR手中的，方案的設計、執行，全都由HR獨立完成，加上薪酬有保密要求，其它部門是無話可說，有話也不可說。而同樣作為工具，績效管理的中心——考核指標、權重是HR與各級管理人員協商一致的結果；考核表格做出來以后，憑表實施考核的也還是各級管理人員而不是HR.HR在績效管理過程中最關鍵的角色是督導——教會管理人員怎么考核，并監督考核行為。一語敝之，績效考核就是HR做出來給管理人員用的工具。
至此，我們又可推出一個績效管理的發展落后于績效管理的理由。
薪酬管理的發展靠人力資源部，績效管理的發展則跟所有管理人員有關，薪酬管理的專業化只有專業的HR目標統一方向明確地在推，績效管理的專業化卻是一群人七手八腳東南西北地推，結果可想而知。換句話說，薪酬方案怎么用，HRD已經跟老板達成一致了，HRD對下屬給的執行標準是唯一的；績效方案怎么用，雖然也是有唯一的執行標準，執行人卻有N個，所有考核人每人持一套理論，他們的理論又無可避免地影響了他們的評價標準，事情終于亂套了。
又來講例子。新來一個財務專員和一個行政專員，人力資源部對這兩者綜合評分后，給了他們一樣的固定薪資。這兩個人去到各自的部門工作后，一樣的努力，業績水平也差不多，但是，每次他們拿到的績效工資總是不一樣，并且總是行政專員比財務專員拿得多。HR略一調查便發現：財務部經理是個嚴格的領導，不容許下屬的工作有一點點紕漏，不管下屬做得多好，他都認為下屬永遠有進步空間，所以他在績效考核中從來沒給過誰一個高分；行政部經理是個注重團隊氛圍、重視合作的領導，她認為員工先有了好心情才會有好業績，下屬犯的錯她雖然會指出來要求改正，卻不覺得必須用過重的手段來對員工施壓，是故在績效考核中行政部人員總是能拿到很高的分數，甚至偶爾還有人拿到滿分。
在這個案例中，財務經理和行政經理顯然都不是沒有責任心的領導，他們執行的是同一套方案，僅僅因為方式不同，便有了完全不同的結果。放到更大的范圍，由于管理者的管理理念、責任心、領導力、執行力的不統一，還會有更多讓績效專員難以接受卻更難以改變的情況出現。
有人問，如果我們把績效考核指標定得更為客觀、量化，這不就可以逼使管理人員按統一的游戲規則行事了嗎？
我的答案是否定的。理由有二。第一、從全局來說，完全的客觀評價標準是不存在的。在對銷售人員的考核中，我們可以對其它主觀行為不管不顧而只抓銷售達成率，這種方法卻不能用到行政專員身上。要說可以，那么請問：我們用什么指標去量化對行政專員的考核呢？按犯錯次數？恐怕不行！錯也有大錯和小錯之分，錯的大和小還要針對個別事件去評價，HR就算是撓破頭皮也不一定能把所有情況列盡。如果你執意去列盡，到后來，恐怕你會發現這些讓你費盡心思去考核的崗位根本不是核心崗位。第二、把考核權放在管理者身上，最理性的動機不是為使考核結果更準確，而是幫助管理者更有條件地調動團隊成員為其效力，以共同實現部門目標。有的HR在“公正嚴明”的大旗下，把績效方案冷冰冰地架地管理人員的脖子上，這種行為實在是太危險了，舍本逐末罵的就是這種HR.當然，我也不支持“溫柔執法”。為免使考核失控，在考核表上留下適當的剛性指標并考核考核人，這有何不可？
回到主題上，我們已經知道：績效管理的出現首要的意義不是為了區別不同人員的業績，而是為管理人員提供一個有效的管理工具。我們曾經期望績效考核能幫助薪酬管理去提高各崗位人員的收入的區分度，到頭來為了使管理者的管理行為更有效率，我們寧可讓出這一步，讓績效考核去做更有意義的事：提高經營效益。
沒有了績效管理的支持，薪酬主管有點慌，人力資源經理卻表現淡定：不能依靠績效管理，薪酬管理在區別不同人員的收入時就那么無力了嗎？
前面我們力證了薪酬管理工作的復雜性，現在我們接著那個說法，繼續看薪酬管理工作是不是還有做得更復雜的潛力？
這次的答案該是肯定的了。薪酬管理這張網是由HR織的，HR可以粗織更可以細積。在制作薪資級別表時，我們可以把級別設計得更復雜，比較成熟的方法（如寬帶薪酬、職位族）都可用上。在固定薪資的定薪標準上，我們可以從職責（職權、職能、職務、技能要求、工作量、崗位重要性）出發結合人員情況（經驗、學歷）去設計“崗-人”評估體系。這一系列工作看起來很繁重，卻使我們更加接近客觀現實。