發(fā)布時(shí)間：2013-05-16 09:54:50
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高效的績(jī)效管理要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
績(jī)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對(duì)于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，那績(jī)效考核到底有沒(méi)有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產(chǎn)力？
案例
趙小姐是一家公司的人力資源部門(mén)經(jīng)理，可是最近她很不愉快，覺(jué)得自己花了大力氣精心設(shè)計(jì)出來(lái)的考核方案運(yùn)行舉步維艱，而且各個(gè)部門(mén)都不怎么配合工作。
這是一家大型的民營(yíng)企業(yè)，下屬幾個(gè)分公司其中銷(xiāo)售公司就兩家�？偣驹谀瓿醯臅r(shí)候?yàn)槊恳粋�(gè)企業(yè)制定了一個(gè)目標(biāo)，但到了年終考核時(shí)，銷(xiāo)售公司沒(méi)有完成任務(wù)，其他公司和部門(mén)工作完成的質(zhì)量也不佳。此時(shí)，大家最先指責(zé)的是銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有完成任務(wù)。兩個(gè)銷(xiāo)售公司人員很氣憤，覺(jué)得總公司當(dāng)初制定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實(shí)的，其他的資源也沒(méi)提供。由此，銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和科研部門(mén)都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵，趙小姐也不知道怎么辦好。
績(jī)效考核管理當(dāng)初是老板大力引進(jìn)的，并且對(duì)人力資源部門(mén)寄予厚望，希望能引入考核制度來(lái)提升到戰(zhàn)略層面。但是在出現(xiàn)這一連串的問(wèn)題之后，老板就又被“打回原形”了。比如在做考核時(shí)，有些部門(mén)的人不會(huì)做，說(shuō)這是人力資源部門(mén)的事啊，反映給老板，老板覺(jué)得“也對(duì)��！我花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)你來(lái)做，就是要做這些事”。沒(méi)法子，所有的績(jī)效考核都得趙小姐一個(gè)人來(lái)寫(xiě)，結(jié)果就淪落為上面發(fā)生的一幕了。
解析
案例中趙小姐遇到的問(wèn)題，是目前許多企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題，企業(yè)老板對(duì)考核很無(wú)奈，花了大力氣大價(jià)錢(qián)設(shè)計(jì)出來(lái)的考核方案或被束之高閣，或在實(shí)際運(yùn)作中舉步維艱。各級(jí)主管怨聲載道，員工議論紛紛，老板在走馬燈似的換掉幾任人力資源經(jīng)理后，開(kāi)始責(zé)備HR不專(zhuān)業(yè)、制度執(zhí)行不力、員工素質(zhì)不高等等。
從傳統(tǒng)的“德勤績(jī)才”考核到目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，藥方用了無(wú)數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻失效呢？很多企業(yè)老板對(duì)此百思不得其解！
根據(jù)筆者在咨詢(xún)實(shí)踐過(guò)程中的觀察，發(fā)現(xiàn)一些民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核方面普遍存在以下問(wèn)題：
1、部分管理者并不真正明白考核的目的
有許多企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業(yè)才能走出國(guó)門(mén)，與世界接軌。但在企業(yè)管理者者心目中，考核無(wú)非就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，就是咱們傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”�？�(jī)效考核的最終目的是什么？很多企業(yè)覺(jué)得把人事部改成人力資源部就已經(jīng)很先進(jìn)了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。
顧名思義，績(jī)效考核就是通過(guò)考核挖掘出績(jī)效來(lái)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都會(huì)影響企業(yè)的最終績(jī)效水平。
很多企業(yè)往往是單純的通過(guò)對(duì)員工最后產(chǎn)出水平做出考核，不注重過(guò)程管理，一味對(duì)結(jié)果考核是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平的。在對(duì)最后結(jié)果考核前，要做好績(jī)效計(jì)劃的工作；在平時(shí)工作過(guò)程中，要對(duì)員工工作進(jìn)行輔導(dǎo)；在考核結(jié)果出來(lái)后，要與員工共同進(jìn)行績(jī)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jī)效管理流程，企業(yè)的績(jī)效水平才會(huì)得到提高。
2、上下級(jí)之間缺乏績(jī)效面談
民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因?yàn)榭己说梅譀](méi)有設(shè)置超過(guò)100分的，因此負(fù)作用較大。
因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)切實(shí)合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織架構(gòu)，對(duì)組織中每個(gè)崗位的職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說(shuō)明書(shū)，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、招聘與培訓(xùn)計(jì)劃等。
在制定績(jī)效考核時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要與員工就執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行不斷溝通，而不是像很多企業(yè)管理者一樣，一旦制定完計(jì)劃就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jī)效周期結(jié)束進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。
如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會(huì)導(dǎo)致許多企業(yè)的績(jī)效管理工作陷入困境。上級(jí)要對(duì)下屬的績(jī)效成長(zhǎng)負(fù)有指導(dǎo)責(zé)任，要注意搜集、觀察、記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，這其中包括好的和不好的表現(xiàn)。這種績(jī)效記錄對(duì)于將來(lái)的績(jī)效反饋面談、對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據(jù)。在必要時(shí)，還需要員工在績(jī)效面談?dòng)涗洷砩虾炞执_認(rèn)。
3、考核指標(biāo)設(shè)置不夠合理
很多企業(yè)職能性指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)較多，戰(zhàn)略性指標(biāo)較少；甚至都是與職能、指標(biāo)、戰(zhàn)略都無(wú)關(guān)的評(píng)估性指標(biāo)，對(duì)業(yè)績(jī)提高沒(méi)有幫助。
規(guī)模較小的民企的考核指標(biāo)不宜過(guò)于復(fù)雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結(jié)果，片面地曲解了考核體系，完全關(guān)注結(jié)果目標(biāo)，對(duì)過(guò)程的行為目標(biāo)分解缺失或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠精細(xì)。曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)對(duì)下屬所有子公司的考核指標(biāo)只有三個(gè)：利潤(rùn)、收入、成本，完全沒(méi)有考慮各個(gè)子公司不同的業(yè)務(wù)和規(guī)模，也忽略了總公司對(duì)其管控模式的差異性。到年底結(jié)算的時(shí)候，幾乎沒(méi)有哪家分公司完美達(dá)標(biāo)，這樣的尷尬局面導(dǎo)致公司上下士氣低落團(tuán)隊(duì)渙散。所以說(shuō)，企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候不僅要確定一個(gè)合理的結(jié)果，還要確定如何去實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，這樣才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
民企基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，缺乏人才優(yōu)勢(shì)，在選取考核指標(biāo)時(shí)一定要慎重。高效的績(jī)效管理要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。
4、績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程不夠嚴(yán)肅
不少民企任人唯親或者任人唯系的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，在法治的政策開(kāi)始實(shí)施后，人治的思想?yún)s依然存在，該獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，該罰不罰時(shí)有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶(hù)或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習(xí)慣在年底的時(shí)候給予紅包暗補(bǔ)，這種做法對(duì)考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無(wú)恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績(jī)效考核喪失了原有的意義。
民營(yíng)企業(yè)的變革都會(huì)傷害部分人的利益，都涉及到部門(mén)利益的再分配，自然就會(huì)產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時(shí)候就需要公司高層堅(jiān)定的站在改革推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是考核方案再好也推行不下去。
5、考核工具太多，過(guò)于繁復(fù)
我國(guó)的大多數(shù)民企的人力資源相對(duì)薄弱，人員素質(zhì)一般，過(guò)于復(fù)雜的考核體系不利于應(yīng)用，如果連員工都搞不懂考核時(shí)怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。
甚至有些民企被國(guó)外一些新名詞所迷惑，KPI還沒(méi)做好，又來(lái)了BSC（平衡計(jì)分卡）、EVA（雇員價(jià)值評(píng)估），還有360度評(píng)估。還沒(méi)有達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，我們也沒(méi)有必要盲目參考跨國(guó)企業(yè)的復(fù)雜考核方法，還是以實(shí)用為主，務(wù)實(shí)為佳。
6、大多數(shù)民企沒(méi)有合理運(yùn)用考核結(jié)果
很多民企績(jī)效考核工作搞得轟轟烈烈，過(guò)程錯(cuò)綜復(fù)雜，但是對(duì)結(jié)果的運(yùn)用卻差強(qiáng)人意！民營(yíng)的考核結(jié)果往往只與考核當(dāng)期工資關(guān)聯(lián)，與工資晉升、職務(wù)晉升及培訓(xùn)需求關(guān)聯(lián)不大，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用缺乏明確的概念和思路。
績(jī)效考核是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)，是保障企業(yè)并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所必須的一種管理行為�？己私Y(jié)果要落實(shí)到薪酬上，績(jī)效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)整和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等。
談到績(jī)效管理，人們往往認(rèn)為這是人力資源部門(mén)的工作，應(yīng)由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jī)效管理應(yīng)成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人及人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績(jī)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開(kāi)絕大部分管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jī)效管理體系注定是要失敗的。
績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性，這樣一來(lái)就不能給企業(yè)帶來(lái)戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成；如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理達(dá)成績(jī)效合作伙伴，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。