HR如何科學組織薪資調整--基于職位族類的調薪矩陣模型
發布時間：2013-07-17 10:48:20
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眾所周知，薪酬更多是一個保健因素，調薪調得不好，則容易引起員工的不滿。當然，絕對的公平、絕對的滿意是不可能的，但作為人力資源部門，則有責任把調薪的效果做到最佳！下面與大家分享一下我在這方面的一些經驗和方法，拋磚引玉，希望能給大家一些啟示，不足或需完善之處，也希望各位指正！第一步：確定本次薪資調整的整體策略和整體調薪幅度
1、 依據以下因素確定薪資調整的整體策略
a） 公司本財年戰略規劃
b） 目前員工薪資中存在的問題
c） 人力資源存量分析
2、 依據以下因素確定薪資調整的整體幅度
a） 公司本財年戰略規劃
b） 公司上財年營業額完成情況
c） 公司本財年薪資定位策略
d） 行業預期調薪幅度
e） 上年度居民消費價格指數CPI
f） 外部政治和經濟環境變化
第二步：確定不同職位族類的薪資平均調薪幅度
依據第一步中的薪資調整整體策略和調薪幅度，確定不同職位族類的薪資平均調整幅度。假如某企業的職位族類組成如下，則不同職位族類的平均調薪幅度確定如下：
（注：此處的調薪幅度以百分比來表示，如果是薪級內分等的情況，亦可以用多少薪等來表示，原理是一樣的，活學活用。）
第三步：制訂不同職位族類的調薪矩陣
首先我們需要確定哪些因素會影響到員工調薪的幅度，如上年度績效、工齡、當前工資所處分位、任職資格等級、出勤率等等因素。對于影響因素的選擇是每家公司文化導向性所決定的，我認為應該重點關注以下幾點，一是一個企業應該建立績效導向的文化，二是要重視員工任職能力的提升以保證企業持續經營！所以上年度績效、任職資格等級這兩個因素會影響到個人調薪幅度，同時個人當前工資所處分位也是影響的一個重要因素。我們暫先考慮任職資格等級未發生變化這種情況，即目前影響的因素只有上年度績效和當前工資所處分位。
上年年績效對調薪的影響：勿庸質疑，肯定是績效越好的調薪幅度應該更大，績效差的調薪幅度應該低甚至為零或降薪（建議降薪作個案處理或統一調薪行為）。
當前工資所以分位對調薪的影響：以職位級別薪資體系為例，建立薪資體系的其中一個目的就是給某一任職資格等級的職位設定一定的薪資范圍，其工資水平不可突破該范圍的最上限。根據設計原理，我們期望其當前工資越接近高分位時，其相應調薪幅度應該更低，反之。
以下是某一職位類的調薪矩陣舉例：
第四步：確定員工任職資格認證結果在調薪時的運用規則
做完基于職位族類的調薪矩陣后，則需要確定任職資格晉升時對調薪幅度的影響。根據不同的薪資設計模型，其影響方式則不同，以下列舉幾種情況給大家提供思路指引，當然，不同的企業做法不盡相同，但殊途同歸，挑選與自己企業最合適的。
假設某職位的第一級任職資格等級（簡稱C1）對應BAND5，C2對應BAND6，C3對應BAND7，則：
第一種情況：目前該員工的薪資在BAND5的某個分位，任職資格等級晉升一級對應到薪級中的BAND6.首先按調薪矩陣對應的調薪幅度進行測算（視當前工資所處分位為低分位），測算出調整后的薪資S1；再測算第二種情況，即把其薪資直接調整到BAND5的最低值S2（即起點）。如果S1＜S2，則按將其薪資直接調整到BAND6的最低值；如果S1≥S2，則按第一種情況先調整到BAND5對應的分位后，再等值對應到BAND6所處的分位。
第二種情況：目前該員工的薪資在BAND6的某個分位，任職資格等級晉升一級對應到薪級中的BAND7.這種情況的處理較為簡單，先等值對應到BAND7相應的分位，再按第四步中的調薪矩陣對應調薪幅度，但當前工資所處分位按新薪級為基礎對應。
第五步：形成最終調薪方案
經過前面五步的講解，相信你已經能夠明白整個調薪方案制定的整體思路和過程了，注意，最重要的是理解其中的原理，靈活運用，對于不用薪資體系在具體的設置上會有所區別。