發(fā)布時(shí)間：2013-07-25 09:41:58
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判斷績(jī)效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績(jī)效管理過程是否得到有效控制。績(jī)效管理過程不同于績(jī)效管理流程，績(jī)效管理流程強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效管理的PDCA往復(fù)循環(huán)，績(jī)效管理過程專注于績(jī)效數(shù)據(jù)的建立，傳遞，稽查，應(yīng)用從而推動(dòng)績(jī)效管理體系不斷完善。
作為績(jī)效管理者，遇到的普遍問題可能大多數(shù)是績(jī)效管理體系在運(yùn)作一段時(shí)間后逐漸形式化。具體表現(xiàn)在：
1、大多數(shù)中層管理者已經(jīng)完全適應(yīng)此體系，并能針對(duì)此體系合乎規(guī)范地填寫考核表格，而作為上級(jí)考核者很難通過考核表格有效地評(píng)價(jià)部門工作。
2、中上層正式與非正式的績(jī)效溝通頻率漸漸降低，績(jī)效申訴也逐步減少。
3、除財(cái)務(wù)上的數(shù)據(jù)能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數(shù)據(jù)也越來越多，但是能真實(shí)反映績(jī)效情況的數(shù)據(jù)越來越少。
4、績(jī)效管理者在日常的績(jī)效控制過程中，很難發(fā)現(xiàn)部門的工作短板；即使發(fā)現(xiàn)，部門也能通過一些非正式的手段來避免對(duì)自己不利的結(jié)果，從而不去花力氣改善。
說到這四點(diǎn)，有些人肯定會(huì)覺得這不就是績(jī)效管理體系在運(yùn)行地過程中沒有適時(shí)優(yōu)化與完善所造成的現(xiàn)象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系的流程做，不就好了。
這種想法十分正確，但是在我看來，這就像初期中國(guó)人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國(guó)人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng)造了直板橫打。
一般來說，優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系分三步走：
1、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整與KPI指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)，就是在原有體系上的“破”“立”。
2、績(jī)效管理流程的完善，就是對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)劃、考核流程、獎(jiǎng)懲機(jī)制有效性的檢驗(yàn)。
3、KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，就是隨著時(shí)間及內(nèi)外環(huán)境的變化，對(duì)KPI目標(biāo)、權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重新評(píng)估與調(diào)整。
借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系這項(xiàng)工作，我們可以用績(jī)效管理過程控制來實(shí)現(xiàn)。放棄首先對(duì)原有體系的“破”“立”，而從微觀的績(jī)效指標(biāo)入手。
績(jī)效管理過程控制，管控的就是績(jī)效指標(biāo)形成、核算、鑒別、應(yīng)用，而績(jī)效指標(biāo)來源于基本的績(jī)效數(shù)據(jù)及相關(guān)臺(tái)賬。所以，績(jī)效管理者對(duì)于公司業(yè)務(wù)的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績(jī)效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個(gè)方面：
1、關(guān)注績(jī)效數(shù)據(jù)如何建立，就是要深入了解數(shù)據(jù)的收集過程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績(jī)效數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成為績(jī)效指標(biāo)的過程。比如對(duì)于客戶滿意度而言，我們?cè)谠露瓤?jī)效會(huì)議的時(shí)候，部門上報(bào)客戶滿意度95%，作為績(jī)效管理者要驗(yàn)證此指標(biāo)的真實(shí)性與有效性必須從基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)入手，查核95%的形成過程、核算依據(jù)、方法及統(tǒng)計(jì)規(guī)則，只有保證原始數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性，才能保證績(jī)效指標(biāo)真實(shí)有效，保證整個(gè)體系運(yùn)行有效。
2、有時(shí)候一個(gè)部門的績(jī)效數(shù)據(jù)不僅僅應(yīng)用于本部門的績(jī)效指標(biāo)，還有其他部門也需要用到。這就要求部門在得出有效的績(jī)效數(shù)據(jù)后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門，這一過程的長(zhǎng)短直接影響著其他部門的績(jī)效工作效率。拖延傳遞績(jī)效數(shù)據(jù)的背后，往往是部門內(nèi)、部門間的工作協(xié)調(diào)不到位，工作效率低下的表現(xiàn)。所以理清績(jī)效數(shù)據(jù)的傳遞流程、時(shí)限、規(guī)則，對(duì)于提高績(jī)效管理效率，降低管理內(nèi)耗很有幫助，也能讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于自身工作上的好處。
3、績(jī)效數(shù)據(jù)的稽查相當(dāng)于財(cái)務(wù)上的審計(jì)，ISO9001質(zhì)量管理體系的內(nèi)審。通常來說，沒有部門喜歡別人來查自己部門內(nèi)的工作，除非是迫不得已業(yè)務(wù)上的需要，或是老板硬性要求。這項(xiàng)工作對(duì)于績(jī)效管理者來說，推動(dòng)難度很大。成功的關(guān)鍵與否在于績(jī)效管理者的溝通協(xié)調(diào)能力及個(gè)人魅力，也就是我們說的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”。看似簡(jiǎn)單的稽查任務(wù)，要切實(shí)執(zhí)行，需要績(jī)效管理者持續(xù)地多向溝通。
就績(jī)效數(shù)據(jù)稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內(nèi)審的方式：?jiǎn)柭氊?zé)、查規(guī)則、看臺(tái)賬。
①問職責(zé)：詢問相關(guān)人員對(duì)于哪些績(jī)效數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)或是績(jī)效數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總等等哪一方面負(fù)責(zé)。
②查規(guī)則：對(duì)于部門內(nèi)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規(guī)定，對(duì)于部門間績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用有無規(guī)則。
③看臺(tái)賬：還是拿客戶滿意度舉例，客戶滿意度=當(dāng)月滿意的客戶數(shù)量/當(dāng)月所有消費(fèi)的客戶數(shù)量*100%.當(dāng)客戶基數(shù)數(shù)量非常大之時(shí)，我們只能做抽樣調(diào)查，可能只是全體客戶的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務(wù)的多樣性，我們需要客戶對(duì)我們多方面評(píng)價(jià)，那么滿意與不滿意的維度就存在多個(gè)項(xiàng)目中，這就需要查核具體每個(gè)項(xiàng)目上客戶滿意度的情況，以及縱向與橫向的對(duì)比分析。還有對(duì)于滿意與不滿意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來判定的話，需要對(duì)于客戶滿意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據(jù)以及相關(guān)人員界定的過程等等。對(duì)于客戶滿意度過低的一些項(xiàng)目，我們還需要跟蹤部門是否有分析原因及改善計(jì)劃與措施等等。
4、績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這項(xiàng)工作的外延很大，績(jī)效數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用的直接結(jié)果一般是績(jī)效指標(biāo)。而按照“直板橫打”的思維來說，績(jī)效數(shù)據(jù)的應(yīng)用可以反映部門基礎(chǔ)工作是否完善，崗位職責(zé)及考核結(jié)構(gòu)是否合理，從而保證績(jī)效指標(biāo)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與有效性。比如在汽車4S店售后維修行業(yè)，有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)叫做一次性修復(fù)率，反過來說也可叫返修率。而從這個(gè)指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集來說，一般是查核日常的維修派工單的重復(fù)情況或是從系統(tǒng)中核對(duì)重復(fù)維修的車輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車4S店設(shè)置崗位職責(zé)的來說，通常判定是否屬于返修的權(quán)限，在技術(shù)總監(jiān)或車間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術(shù)總監(jiān)或車間主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這種情況就好像中國(guó)足協(xié)一樣，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員又當(dāng)裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。
所以，從一次性修復(fù)率這一績(jī)效指標(biāo)上，反觀日常維修派工單的重復(fù)情況與系統(tǒng)中重復(fù)維修的車輛信息十分重要，一次性修復(fù)率可以做假，但是日常營(yíng)收情況，只要與財(cái)務(wù)核對(duì)就清楚明白，而維修營(yíng)收與維修派工單是一一對(duì)應(yīng)的，按照稽查的一般原則來說，若是維修派工單上的營(yíng)收價(jià)格低于正常標(biāo)準(zhǔn)，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎(chǔ)上，即可定義為返修單。因?yàn)樘煜聸]有免費(fèi)的午餐，作為汽車4S店來說，你免費(fèi)或低收費(fèi)為客戶服務(wù)，不是優(yōu)惠就是上次維修沒有排除問題給客戶返修。有人說，這樣判定可能太絕對(duì)，但是在某些階段來說，這還是一種比較有效的績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)用方式。如此運(yùn)用能最大限度地保證績(jī)效指標(biāo)的三性，從而保證績(jī)效管理體系有效運(yùn)行。
綜上，績(jī)效管理體系的不適應(yīng)性通常反映在績(jī)效指標(biāo)的三性得不到有效控制，而績(jī)效指標(biāo)來源于基礎(chǔ)績(jī)效數(shù)據(jù)，只要我們把基礎(chǔ)績(jī)效數(shù)據(jù)管控好了，讓績(jī)效管理過程得到有效控制，就能從源頭上解決績(jī)效管理體系不適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作這一績(jī)效管理瓶頸，也就達(dá)到了持續(xù)優(yōu)化與完善績(jī)效管理體系的目的。