發布時間：2013-07-29 10:09:41
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B公司地處沿海地區，經過十多年的發展，從成立之初的家庭式作坊，發展到年銷售額超過3個億，而且在某一細分市場做到了行業領先、在全行業也有一定影響力的企業。幾個月前，公司為加大市場拓展力度，引進了一位銷售總監L。L來自行業內另外一家優秀的企業。經過三個多月熟悉情況，L認為B公司銷售人員原有的薪酬模式不利于調動他們的積極性，于是提出大幅度調整銷售人員薪資模式的建議。老板經過思考和對L總監的信任，批準了他提交的薪資方案，但萬沒想到，該方案的推出卻在全公司激起軒然大波。正是基于這樣的背景，該公司邀筆者為公司設計年度薪資調整方案。經過反復討論、修正，工作最終圓滿結束了，回顧這段經歷，感慨頗多。
記得在拿到該公司上年度的薪酬數據后，感覺自己簡直就是接了個燙手的山芋，該公司的問題實在棘手，最核心的問題是確定一個合理的漲薪幅度。
也許有人會說，確定薪酬總體漲幅對于任何一個公司的年度調薪而言都是核心問題。確實如此，但B公司的困難來自于兩方面的壓力，即公司能夠承受的有限的漲薪空間和員工強烈的漲薪需求的雙重壓力。
公司的承受能力有限
1.該公司上年度的薪酬總額占銷售收入的比例已經達到了15%，這個數據在同行里絕對是位居前列的，而且原材料價格還在不斷上漲，將進一步增加制造成本，進而壓縮利潤空間。
2.雖然起源于美國而后彌漫全球的金融危機已經過去了很長時間，但仍然看不到經濟復蘇的跡象，整個宏觀經濟環境一定會日益嚴峻，而且國家的宏觀調控政策仍在繼續，暫時看不到放松的跡象，資金的壓力會越來越大。
3.人才結構長期不合理，中高端的管理人才和技術人才匱乏已經嚴重影響到公司的發展，在內部培養短期內難以見效的情況下只能依靠外部引進，如此勢必增加人力成本。
4.人才結構不合理不僅表現在中高端人才上，一般員工的知識和技能也明顯不足，為提升效率、改善工作質量，各部門紛紛提出增加人員編制的要求，而增加人員編制必然會增加人力成本。
員工漲薪需求強烈
盡管面臨著如此大的壓力，但內外部環境導致的漲薪需求卻是無法回避的。導致員工薪酬上漲的壓力既有宏觀經濟層面的因素，也有勞動力供求關系層面的因素。
1.地區經濟連續多年的快速發展，人才供求的結構性矛盾日益突出，由于多數企業出于各種擔心和顧慮（如成為對手的黃埔軍校）不愿在培訓上進行投
入，導致企業之間相互挖角，有限的人才在眾多企業之間的這種快速流動，又進一步加劇了人才短缺。面對這種局面，企業為留住和挖到優秀人才爭相給出高薪，導致近幾年，所在地區的薪酬水平快速攀高，該地區的薪酬漲幅已連續幾年位居全國前列。
2.物價水平持續上漲勢頭仍然沒有得到有效遏制，通漲的壓力大大提高了員工的生活成本。
以上這些因素，無論是漲薪空間的有限，還是員工的加薪需求，都是客觀因素，是所有企業都要面對的。但困擾B公司的并非是這些因素，而是由公司自身的決策不慎重所帶來的麻煩。其實，L總監的方案總體上是可取的，至于說到40%的加薪幅度，這只是一個表面的數據，銷售人員最終能否如愿拿到方案設定的目標薪酬，還要看每個人的銷售業績。盡管如此，但由于缺乏系統規劃，這一舉措如同投下一枚重磅炸彈，立刻在公司內部引起軒然大波，所有員工都在議論，各部門紛紛要求給予相同的加薪幅度。這種局面，完全出乎老板的預料，苦思冥想也拿不出可行的解決方案，只好這么拖著，但是越拖，員工的心態越浮躁，猶如一股涌動的暗流，大有決壩潰堤之勢。
解決問題的關鍵
在筆者進入公司后與中高層管理者以及部分員工初次溝通時，就已經深深感受到這種暗流的壓力。市場部加薪40%已成事實，難以更改，但若以此為由給所有員工都加薪40%，顯然是不現實的。但不如此，且不說安撫員工，就連各部門經理都說服不了。因此，確定既可以讓各部門經理及多數員工可以接受的調薪幅度，以平息員工的不公平感，同時又在公司可承受的范圍內，已成為本次年度調薪方案能否成功的關鍵。
但是，企業不能因為成本壓力以及高層自身的決策不慎重而不為員工加薪，道理很簡單，不能用買蘿卜白菜的價格去買西蘭花、荷蘭豆，給不出一個相對有競爭力的薪酬就不要奢望留住人才。正如人們常說的“市場是不相信眼淚的”，公司在銷售產品時不能因為成本比競爭對手高，價格就要高于對手，除非產品在性能、質量和品牌上優于對手，否則消費者是不會接受高價的。在員工薪酬這個問題上也是如此，困難是客觀存在的，無法回避，只能面對。
在系統分析了目前的困境后，能夠采取的辦法似乎只有一個——努力說服所有中高層管理者理解公司的困境，爭取廣泛的支持。為此，在最初的一個月里，與每位管理者分別進行了兩輪以上的一對一溝通。第一輪溝通時，大部分中高層管理者均以他們自己的方式和思路表達了對L總監的不滿，這一點完全在預料之中。其實，在初步了解情況之后，就已經有了一個基本判斷——此事之所以引起如此大的震動，除了大家對加薪的強烈渴望之外，與L總監的行為方式有直接的關系。作為一名剛剛空降進來的職業經理人，本來就容易引起原有管理團隊的防范和抵觸，但他卻在任職伊始，在還沒有與多數中高層建立起初步信任關系的情況下，貿然推出如此敏感的改革舉措，結果就是將自己放到了大多數人的對立面。正是基于這樣的判斷，第一輪溝通時就定下一個基調，一定要給那些中高層管理者一個發泄不滿的機會，在此基礎上，請他們給出一些建議，大家一起討論出一個解決問題的辦法。也正是由于讓中高層看到了與其溝通的誠意和對他們的尊重，幾乎每個人在發泄了不滿之后，都從負責任的角度給出了很有建設性的意見。
第一輪的溝通達到了兩個目的，其一是每位中高層管理者都得到發泄不滿的機會，其二是通過他們基本了解了多數員工調薪期望的底線。其實，盡管表面上看起來，員工的議論很多，情緒都很激動，但他們也不是不理解公司的難處，也清楚公司不可能百分之百滿足他們的期望，只是抱怨中同時摻雜了對L總監的不滿，使得問題更加復雜了。在此之前，老板恰恰是沒有意識到這里面的微妙，一直都局限在薪資調整這個問題本身，從而限制了決策的思維。同樣，筆者也正是因為及時意識到這一點，才在很短的時間內調整了中高層管理者的心態，使他們重新回到應有的高度和角度，從而建立了非常廣泛的“統一戰線”，從原來的老板一個人同時面對很多人，轉變為大家共同面對同一個問題，大家一起想辦法解決。
功夫不負有心人，通過各方的共同努力，完成了初步的調薪方案，后續又經過反復討論修改，最終圓滿完成了此次年度調薪。在項目結束前召集的由所有中高層參加的總結會上，在簡單回顧了此次調薪的過程，并對各位的支持表示感謝之后，建議他們能夠從這次事件中認真總結經驗教訓，在以后的年度調薪中慎重決策。