發布時間：2013-09-04 11:17:58
點擊數：100597 次
如何解決薪酬改革后的士氣低落？
問題：我公司旗下有三十多家子公司，業務不斷發展壯大，已由單純的房地產業向酒店業、百貨業、金融業多元化發展。按常理，公司不斷發展壯大，其員工的待遇也應逐漸好轉，水漲船高才對。事實上，卻恰恰相反，今年春節剛過，公司就對員工的薪資結構進行改革，其改革之后的待遇還不如改革之前的，結果公司上下個個人心渙散。
解答：首先我們相信，所有改革的目標，都是希望改革以后的體制能夠更科學、更完善、更合理。我想貴公司的薪酬改革也是如此。
企業中所有的資源都是有限的，企業考慮的是，把有限的成本用在最需要激勵的人身上，那些"邊際產出"最大的人身上。從美世為國內企業做薪酬改革的咨詢經驗來看，許多國內企業由于歷史積留的原因，低端崗位的薪酬往往超過市場值很多；而高端崗位，如重要的管理崗位、高端技術崗位等薪酬卻落后于市場值許多。
對企業而言，給有更高價值的崗位任職者的薪酬如果在市場上的競爭力很弱，吸引、保留這些人才就會顯得無力。而對于供給相對充裕的低端崗位任職者薪酬過高，使企業總體薪酬成本居高不下，很不經濟。我們做了很多的咨詢案例，實際上都是幫助企業進行了薪酬總成本的再分配。
但是，好的初衷也需要有好的戰術去實施，任何一種人力資源的改革導致了"人心渙散"都是遺憾的。雖然您提供的信息并不完整，我們無法確切地診斷出問題的癥結，不過在薪酬改革中，以下幾點是必須考慮的：
采用令人信服的評價工具
如果貴公司的薪酬改革的確如我在上文假設，是為了調整內部分配方案的合理性，那么在實施薪酬結構的重新設計時，必不可少需要有一套職位評價工具來幫助分辨職位對組織的價值高低，以及職位之間的價值差距，以便作為薪酬制定的一個重要依據。
而這套工具必須為公司大部分管理人員所接受與認可。理想的職位評價工具可以是公司自行研發的，因此最為符合公司的戰略目標、發展規劃、價值導向、競爭環境等。當然市場上也有一些現成的工具可以借鑒。但無論是自行研發還是引進現有技術，都必須是"令人信服"的。
實施系統的員工溝通
薪酬是影響到所有員工切身利益的敏感問題，因此改革中有兩項基本工作：設計與溝通。溝通工作是與設計合理的系統同樣重要的工作。在溝通中，改革的推動者需要向員工解釋改革的目的是為了鼓勵員工承擔更多的責任，發展更強的能力，表現更好的業績。同時，一份有權威性的市場薪酬調研報告也是有力的溝通工具。這樣的溝通可以組織會議，也可以從上而下由管理人員向員工傳遞。
考慮員工的承受能力
由于工資是剛性的，無論怎樣的溝通，一旦伴隨于減薪，都是令人不愉快甚至無法接受的。因此在改革中，減薪需要慎之又慎。
其實如果并非必要，可以通過一些其他的方法逐步實現企業總體薪酬結構的轉變，避免員工情緒的大起大落。例如已經超過新工資結構標準的崗位薪酬在未來的一段時期內保持零增長，或者通過調節固定、浮動、福利等等薪酬的各個組成部分來實現平穩過渡。
總之，一個內部公平、外部富有市場競爭力的薪酬體系是企業市場化經營與競爭的需要，其重要性不容忽視。但是我們在操作中要考慮得更周到一點，切莫把好事辦成壞事。
如何管理員工內部競爭的程度？
問題：從事工程承接的業務部門有7個業務人員，每個業務人員都有自己的客戶資源，其中有重疊部分，因而造成內部交流合作過程一直不順利，影響整個部門的團隊氣氛。我擔心部門整體的戰斗力會受影響，產生無謂的內耗。
解答：毫無疑問，關于如何建立和組織有效的團隊已經成為近些年管理領域中一個十分時髦的話題，贊譽團隊的著作也是層出不窮。上面的問題從表面上看好像也是一個關于如何管理好內部團隊工作的問題。
但是我認為關于尋求上面問題答案的關鍵首先在于了解這些成員是以團隊還是以工作小組的形式進行工作。紐約卡岑巴赫合伙有限公司的高級合伙人喬恩曾在他的一篇專著中專門描述了團隊和工作小組的9個區別。比如：在工作的產出方面，團隊的成果大部分是集體努力的結果，要求成員之間密切合作來完成；而工作小組多數是個人努力的結果，個人單獨工作的效果最佳。再比如：在責任特征方面，團隊是由大家自愿共同承擔責任來實現團隊目標，共同對團隊業績負責；而工作小組是由小組領導讓成員各自承擔自己的工作責任。
正是由于團隊和工作小組的不同，作為管理者想要激發他們的工作積極性和提高部門戰斗力，就必須采用不同的管理方式。
對于團隊管理來說，管理者面對的首要問題是建立起團隊成員之間的信任，這是不容易的，因為大多數成功的或者說有能力的人在事業和學業的過程中已經習慣了相互競爭、相互戒備。要使他們為團隊的利益消除這些已成為本能的東西不是一朝一夕能做到的。其他問題諸如樹立和強化共同的目標，建立以團隊為基礎的激勵體系也是必不可少的。當然，除了以上必須關注的方面，其他可以改進的細節還很多，比如在團隊成員挑選和配置方面是否考慮團隊成員相似性和多元化方面的平衡。
回到上面的那個問題中去，在對該部門的描述中，我感覺這些成員更像是工作小組成員而不是所謂的團隊成員。他們單獨向領導負責，每個人有自己的客戶資源，在業務開發中所需要的團隊支持似乎也不是非常重要。（其實大多數企業中的大部分工作都是由單人領導工作小組完成。）作為領導在人員管理方面所要做的就是在了解自己組織目標的基礎上幫助這些成員明確工作的責任，合理分配資源，設定公平的目標和建立以業績為導向的激勵機制，鼓勵明星員工的出現。
如何解決害怕變革的心態？
問題：我公司中層管理者現在存在消極心理，害怕變革，擔心新人會取而代之，所以使部門工作效率大大下降，同時也使得員工對公司管理產生很大的意見。
解答：中層管理者害怕變革是一種普遍現象。這是因為中層管理者的既得利益由于變革可能會喪失，就如你所說的被新人取而代之。同時他們往往只負責某一局部，看不到公司整體利益，也就不會感受到企業變革的要求。
可采取以下措施解決問題：
1）讓中層管理者更多地了解企業發展，讓他們有更多機會參與決策過程。他們越理解公司的發展狀況就越能支持企業的變革。
2）將他們個人的利益和企業的利益結合起來，最好的辦法就是建立業績管理和激勵機制，而其目標是由公司目標分解而來的。
3）公司的總經理必須親自發起、推動組織變革，并且采用一切手段去說服那些對變革有疑問的員工。
如何制定合理的薪酬差異？
問題：我公司是一家服裝加工企業，生產部門的管理人員工資是：基本工資+產量提成，因此他們的工資就比其他管理人員的工資高很多。比如，行政經理的工資1800元，而生產部經理的工資能達到3400元。
解答：在生產型企業中通常將員工分成二類，直接生產人員和非直接生產人員。直接生產人員是指那些工作量直接和時間和生產件數相關的崗位。這樣我們就非常可以理解為什么生產工人用計件工資。
而通常生產管理人員的工作不能用計時和計量來衡量。你們現在對生產經理所采用的產量提成其實是計量工資。所以產生經理層之間感覺不平衡。
一般的做法是生產工人計件計時工資加少量獎金，而生產管理人員采用崗位工資加業績獎金。其總額根據目標完成情況而定，應當是可預計的。而其他經理也是采用同樣方法，這樣就能保證他們之間的平衡了。