發布時間：2013-09-07 11:27:09
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陳先生是福建省一家大型國有電子類集團的人力資源部部長，幾年來他的主要工作是在不斷地招聘新的人員。“從任何方面看，招來的員工都是優秀的人才，學歷都是本科以上，中層和高層人員的學歷大部分都是研究生以上，而且他們的經驗和背景也都不錯。”但讓陳平不可理解的是，一群優秀人員，一個看似完美的團隊，實際的企業績效卻平平淡淡！
事實上，很多管理者遇到的問題還不止這些：要充分了解和掌握企業的人力資本狀況，一定要建立“人力資源數據庫”，那么，要怎樣采集到有效的數據呢？如何打破“單打獨斗是條龍，湊在一起皆變蟲”的怪狀？如何搭建高績效的領導班子？如何塑造能贏的團隊？最頭疼的恐怕還是關鍵管理崗位上干部的選拔問題，簡單地考考能力、測測個性，顯然不能解決問題，那么要用什么方法鑒別其是否具備綜合管理素質呢？
人才測評讓你“只選對的，不選貴的”
“所有這些人力資源管理的瓶頸，都與一個問題高度相關，那就是：我們到底對人了解多少，可以了解多少？”專門從事人才測評和咨詢的博思人才網人才測評專家對這些問題給出了自己的答案：“人力資源管理的根本任務是‘將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設法激勵他們’。那么，如何招聘到一個能夠勝任崗位工作的員工呢？我認為其實質是選擇適合崗位的員工，而不是優秀的員工。我們面臨的問題是應該使用什么方法鑒別員工基于崗位的素質能力？人才測詳能幫助企業解決這個問題。”
“人才評價中最核心的理念是基于勝任力下的人才評價，勝任力的不同決定一個人能否勝任某項工作，也將決定某一人在工作或崗位中表現是優秀還是一般。”咨詢顧問向記者介紹，“這里面包括兩個方面的內容，首先是從個體層面考察，人的勝任力或者說能力就像是一座冰山，浮在上面的，可以看見的是一個人的行為、知識、技能，而潛在的能力還包括幾個層面——價值觀、態度、社會角色；自我形象；個性、品質；內驅力、社會動機。通常是越深的層次越不易察覺。其次是從企業和崗位的角度考察。由于每個企業的戰略、行業、方向、崗位設置不同，對勝任力的要求也就不同。比如說，高新企業的勝任力要求多是創新能力、成就動機；傳統行業的勝任力要求是執行能力，而服務崗位是要求以客戶為導向。”
據了解，近幾年測評技術不斷發展，既包括了傳統的紙筆考試方式，也包括情景摸擬、人機測評、專家面談、投射測評、背景調查、評價中心，360度評估等方式。博思測評中心專家認為在實際的人才測評中，更為有效的測評方法是從知識、崗位素質、個人行為三個方面對人進行評價。
具體而言，知識體系要考核員工的知識層面，重點是每個崗位需要哪些知識，如人力資源部的員工需要了解有關社保的知識。與通常的考試不同的是，它更偏重于企業的實際應用，許多是從企業實際中延伸出來的實際課題。崗位素質測評需要根據崗位的具體職責與工作內容，來進行分析，崗位需要哪一些素質能力，例如：銷售崗位需要非常優秀的溝通能力和影響他人的能力，而技術崗位需要非常好的創新能力。然后對這些素質模型通過具體的測量進行評估。行為評價是基于人的行為(表現方式)的一種評價形式，通過《能力測驗》、《MBTI性格測驗》、《興趣測驗》、面談，無領導小組討論，公文筐作業等方式對員工的表現進行評價，了解其工作態度、工作風格、工作愿望、工作能力和工作潛力等，同時也考察了他們的組織領導能力、對待壓力的態度、處理問題的能力、表達溝通能力等。
測評的經濟效益
有資料顯示，在美國，1／3的小企業和2／3的大企業都采用人才測評，如制造業的通用汽車、通用電氣；食品業的卡夫；信息產業的IBM、德州儀器等等。而在中國也有越來越多的企業開始采用人才測評。記者在對一些企業和測評機構的采訪中發現，目前人才測評已經服務于企業人力資源管理的多個環節：諸如招聘、選拔、培養與晉升、崗位勝任力考察、企業管理風格與能力考察、企業文化考察、人力資源普查、培訓診斷與輔導、員工職業生涯規劃、組織診斷等等方面。
“說到人才測評對企業產生的作用，我認為最直接的體現是在經濟效益上。”博思的測評專家談了自己的看法。據報道，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3萬美元，重要工作之一是人才測評，其綜合效益是15%，還避免了55億美元的經濟損失。“它會為企業節約人力成本。眾所周知，目前很多企業特別是高新技術型企業人力成本的開支往往最大。我們曾對一些做過人才測評的企業做過調查，企業做人才測評的投入和回報最低可達到1：10，也就是說在一個人身上投入1000元的測評費用，至少能為企業帶來10000元的效益。”
“另外，還可以從測評的效度上來衡量其對企業產生的作用。”博思的測評顧問說道，隨后他提供給記者了幾份相關的資料證實了他的觀點：美國電話電報公司利用人才測評技術對幾百名初級管理人員進行了評價，然后將評價結果封存起來，8年以后證實，80%被提升到中級管理職位的人，當時對他們的評選鑒定是正確的；在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。從有關人事管理學會得出的統計結果來看，人才招聘中不同方法的使用對人才的預測信度和效度也不同，面談只有14%～21%可預測性，參考以往工作經驗的數據為25%～28%，推薦為30%～36%，一般性的測評為46%～52%，基于勝任力的人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%。