10年心經(jīng)：績效管理三部曲
發(fā)布時間：2013-09-07 11:40:31
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在與一些企業(yè)資深人士溝通時，時常聽到這樣一個感慨，績效考核是天下第一難事。難在何處？各人的表述不盡相同，但最終歸集到兩點，一是績效考核難以量化，二是績效考核難以絕對公平。回顧自己10多年的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗和管理咨詢經(jīng)歷，似乎回到一個似是而非的原點問題，企業(yè)為什么要績效考核？
企業(yè)無論提供服務還是銷售產(chǎn)品，都是一個投入與產(chǎn)出的綜合體，投入產(chǎn)出比是基本要求。管理是為了提高效率，進而提高投入產(chǎn)出比，績效管理更為直接，企業(yè)的一切活動都要與其目標或標準比較，有比較才有鑒別。
首先我們來看看一些企業(yè)的績效管理情形。
凡此種種，不論何種行業(yè)或企業(yè)處于何種發(fā)展時期，企業(yè)的績效管理要經(jīng)歷下列這樣一個圖譜，分為三個階段。
1、職責管理
企業(yè)不論大小，其基本職責類型是一樣的。同樣的職責，在小微型企業(yè)，數(shù)年才有一次事務需要處理，因而一人多職，而在中大型企業(yè)，這樣的職責會衍生出若干子職責，職責下的事務需要多人協(xié)作才能完成，并且這些事務接踵而至。
企業(yè)的業(yè)務擴張或規(guī)模擴大會帶來同類職責的增加，而職責類型和結(jié)構(gòu)的變化更多是企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整或變革所致。
（1）職責梳理，職責的基本特征是模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，憑經(jīng)驗或約定俗成來確定職責不可避免，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展和變革。職責優(yōu)化是職責管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，職責優(yōu)化就是多角度分析職責及其關(guān)系，減少職責交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責的系統(tǒng)性及其與企業(yè)活動的匹配性。
（2）定崗定責，職責梳理之后，根據(jù)相近性原則和專業(yè)性原則，一些功能相近、邏輯密切聯(lián)系，履職位置相近的職責組成一個崗位。崗位有約定俗成的名稱，但在不同企業(yè)崗位內(nèi)容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責就是要事事有崗位，事事有人管。
（3）建立職位體系，崗位具有其內(nèi)在內(nèi)容——崗位職責的相同特征，模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在小型企業(yè)，職位數(shù)量有限，職位體系比較簡便，而在中大型多元化企業(yè)，職位體系管理不可或缺。
職責管理是績效管理的基礎(chǔ)，職責管理強調(diào)以事管人，強調(diào)人適應崗位，人能不能適應崗位的職責，這就是職責管理的另一內(nèi)容——崗位任職資格要求。
2、績效考核
相同崗位職責由具有相同的崗位任職資格的人來履行，結(jié)果是否一致？顯然不一致，并且這種差異主要來源是個體的主觀能動性，或個人的能力和態(tài)度。
（1）考核標準化，績效考核或評估是一個比較過程，包括考核程序和考核內(nèi)容標準化。相同的崗位職責，可以從不同角度問責或考核。考核就是將人的行為或其結(jié)果與職責相關(guān)的目標或標準相比，而不是人比人。與職責相關(guān)的目標或標準事先確定必然要關(guān)注職責的模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性，否則考核失去意義或價值。
（2）定性與定量平衡，在確定績效考核的指標和目標時，時常都提到一個SMART（具體化、可測量、可實現(xiàn)、可靠的、時限的）原則。績效考核測量分為兩方面，一是結(jié)果的測量，現(xiàn)代量度提供了現(xiàn)成的方法，另一方面是行為測量，而現(xiàn)代心理與行為的測量統(tǒng)計學無疑為績效測量和評估提供了理論基礎(chǔ)。同時績效考核也具有了較為成熟的技術(shù)工具。所有這些，最為重要的是職責的目標要求，當過于追求其中的“可測量的”要求時，績效考核容易偏離了職責的模塊功能性的基本特征。
（3）考核的結(jié)果運用，考核的結(jié)果與獎金、晉升和培訓等掛鉤起來，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實現(xiàn)績效提升的期待。績效考核行為結(jié)果，期待人們關(guān)注績效實現(xiàn)過程并追求績效的結(jié)果。當員工不能將考核結(jié)果歸因為可控的內(nèi)部和外部因素時，考核的結(jié)果充其量是績效公平感的指標，但不具有所期待的激勵作用。
績效考核是績效管理的關(guān)鍵，績效考核強調(diào)以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點點。
3、績效改進
員工的崗位職責相對固定，工作任務在不斷變化，但都是常態(tài)的。績效考核數(shù)據(jù)似乎感受不到企業(yè)外部的社會和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業(yè)務訂單的起伏和采購商的調(diào)整。
當公司員工的個人績效目標和公司整體績效目標實現(xiàn)情況呈現(xiàn)于眼前時，通常只看到每個人或部門的考核得分或考核等級，哪些指標或目標未能達標，實際與目標的差距到底多大，原因是什么？
（1）績效分析，績效分析是改進的基礎(chǔ)，分析內(nèi)容包括當前的實際完成情況與績效目標比較，與績效考核的歷史數(shù)據(jù)相比，與相關(guān)部門和崗位的績效考核相比較，以及公司績效指標與目標設(shè)置對當前考核的影響分析；分析方法包括數(shù)據(jù)比較、個人訪談和討論及資料調(diào)查等。
（2）設(shè)計改進方案，在績效分析的基礎(chǔ)上，績效改進方案有三個層面，即個體的、團隊的和組織的。通常我們提及的績效改進主要是指個體的和團體的，這些改進方案涉及面小，比較容易控制在短期內(nèi)可以形成措施加以解決；而組織層面的改進方案涉及面廣，涉及公司經(jīng)營管理模式或戰(zhàn)略選擇需要公司高層形成共識，而后才能制定改進方案，形成措施就更需要一些時日。
（3）改進輔導與跟蹤，通常認為考核什么，員工就做什么。而當員工不知道怎么做的時候，考核就失去了導向作用。或者這時候員工做的越多，錯的越多。改進輔導就是輔導員工調(diào)整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助于或促進實現(xiàn)績效目標的工作方法來工作；改進跟蹤就是在一些流程或事務處理過程的關(guān)鍵點進行把控，及時發(fā)現(xiàn)、糾正問題。
績效改進是績效管理的核心，強調(diào)績效實現(xiàn)過程作為主體的人與客體的事之間的協(xié)同進步，發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性，讓人掌握、運用事物的特點和發(fā)展規(guī)律。
“天下事有難易乎？為之，則難者亦易；不為，則易者亦難矣。”看來早有古訓。