發布時間：2013-09-24 09:17:25
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H公司每年都會有大學生招聘計劃。雖然公司吸引優秀畢業生加盟之后，在如何促使他們在企業里穩定、長久工作方面下了很多功夫，結果卻并不理想。根據對近幾年大學生入、離職情況的匯總統計，該公司發現，每年員工的流失率都達到35%以上，2009年度甚至達到100%.通過對離職大學生的去向分析，H公司發現，在一年內離職的大學生多數是因為擇業不慎重，進企業后落差太大而選擇辭職，多數人均在半年左右的時間內流失；工作一年以后離職的員工，多是因為發現了更好的工作機會而選擇離開。在近一年半的時間內，H公司已經流失掉13名新進大學生員工。
為何留不住大學生
在知識經濟時代的驅動下，知識型人才是企業獲取核心競爭力的重要資源。作為企業獲取知識型人才的重要來源，高校畢業生對企業的發展起著關鍵作用。2013年，高校應屆畢業生人數達到699萬，再次刷新紀錄，加上金融危機的后續影響，這一年也自然而然地被貼上了“最難就業年”的標簽。但是在就業難的同時，新招大學生的流失率卻愈發攀高，擬簽約后違約的人數也不在少數。筆者經過與眾多大學生的溝通，了解到大學生流失率高的原因有以下幾方面：
薪資待遇偏低
通過調查訪談了解到，“薪資待遇”一致被認為是大學生離職的關鍵因素。H公司新進本科生，見習期6個月，工資大概為1500元/月左右，轉正后大學生工資一般在3000-4000元/月左右。但因公司存在預發比例偏低、社保繳費比例高、年終獎發放規則不明確等情況，平時每月基本領到手的僅為2000元/月左右。同時，公司沒有一個明確的漲薪標準，讓人不禁覺得希望渺茫。
機制體制難被認可
●政策穩定性不足。相關考核辦法被反復修訂，如2012年3月修訂了《銷服經理考核辦法》，通過考核后待遇能夠得到提升，但同年9月份再次修訂后待遇水平又降了下來。同時，公司的其他業務政策也變化很快，這或許跟很多因素有關，但從面上來看并不是一種好現象。
●考核樣式繁雜。針對一線業務人員，H公司設有11個大類專項考核，21個不同崗位專項考核。而類別中的考核更多是把相近崗位疊加，而非整合簡化。這些紛繁復雜的考核名目讓員工們應接不暇。
●員工公平感缺失。因為不同專項、崗位間存在差距，考核的結果也因而有所不同。大學生剛進公司，水平基本都在同一起跑線上，薪酬差距會打擊他們的工作積極性。大學生們自身持有的公平感知，也很容易在這個考核多樣化的環境中受到打擊。
培訓體系不健全
新招大學生進入公司后，公司給予的關注遠遠不夠。H公司所屬的總公司雖會統一組織新員工進行為期一周的培訓，但培訓時間相對較晚，而且缺乏針對性，沒有一個很好的培訓體系做支撐，多以“放養式”為主，這樣，大學生自然就會認為公司不重視人才了。
如何留住大學生
提升薪資待遇，實行傾向性保護
不可否認，一個企業能提供幾分位的競爭性薪酬，直接關系著其所招人員的級別，薪酬基本上被認為是企業吸引并留住優秀人才的重要因素之一。近年來，H公司招收大學生嚴格以211、985院校為主，補充個別省屬重點高校，生源質量要求較高，所招大學生整體素質較好，但唯一的問題就是很難留住他們，“替他人做嫁衣”的現象較普遍。因而，提供競爭性薪酬也成為企業留住優秀大學生有效對策之一。
●提升水平。匹配相應層次大學生的市場競爭力薪酬，至少應保證不低于五分位薪酬水平，只有這樣才能基本保證能夠留住優秀大學生。如2013年春季校招，體檢之后擬錄用中有4位浙江大學本、碩畢業生，但最終2人反悔、1人違約，正式簽訂三方協議的只有1人，經了解，他們考慮更多的成分是薪酬待遇偏低，與自身期望有一定差距。
●變相體現。針對當前的薪酬體系，公司直接提升大學生的薪酬并不是一件簡單的事情，因而必須適當權衡，可考慮變相體現，如在不增加現有人工成本壓力的情況下，提高月度績效預發比例，將更多季度或年度要發的錢提前至月度來發，使月度薪酬具備一定的競爭力。
●配套優化。作為薪酬的重要組成部分，福利水平也應該做到多樣化，如考慮各種節日的福利發放，在福利整體水平不變的情況下，可以適當增加發放節點，選取一些小節日發放。另外，公司亦可適當考慮住房補貼、交通補貼，發點勞保費、清涼用品等，這些福利支出并不多，但給員工的感覺卻很好。
●傾向性保護。大學生的相對弱勢地位需要公司給予傾向性保護，如在部門內部評比中，新員工很容易成為“差”生；大學生去做銷售，也很容易“被選到”很差的片區等。針對這種情況，公司應該慎重考慮對新入職大學生提供傾向性保護，以免其工作積極性受到打擊。
完善考評機制，營造公平性環境
公正、合理的考評機制，有助于營造公司公平性氛圍，更有利于提升員工的組織承諾感，從而留住優秀大學生為企業長期服務。
●有效考評。針對每一位入職大學生，公司都要對其工作表現進行考核，包括試用期轉正考核、半年度或年度工作表現評估等，如何有效考評也自然而然地成了眾多激勵政策依賴的基石。同時，能否獲得客觀、公正、合理的考核結果，也直接決定了員工對公司的認可程度。
●職級晉升。作為有效考評后的跟進措施，職級晉升則是對大學生工作表現的認可。職級晉升并不是一個簡單的政策，如何讓它發揮效用，需要公司建立更加規范化的制度體系，讓晉升有所依據。
●職業規劃期。實施針對新進大學生的職業生涯規劃期制度，建議以半年為一個規劃期，六個規劃期為一個周期，由員工與公司共同商定，明確各規劃期目標，并制定規劃期結束后考評合格的可晉升工資檔級。這個制度不僅能夠促使新員工主動思考自己的發展，也能在一定程度上穩定他們的浮躁心理。
健全培訓體系，促其長久性發展
完善、規范化的培訓體系是一個優秀公司的象征，也是眾多大學畢業生所傾向加盟的企業應有的特征。在現今管理界，培訓的重要性已被廣泛認可，眾多知名企業更是不惜血本構建培訓學院，如寶潔公司成立了自己的企業大學，華為也開設了培訓學院，還有阿里巴巴旗下設立的阿里學院，以及蒙牛的商學院等。培訓的作用越來越被突顯出來。
●培訓體系化。新進大學生是一個獨特的群體，公司必須考慮將新入職大學生的培訓體系化、常態化，同時根據每年的培訓實踐不斷地補充、完善。如開展有針對性的新員工入職培訓，使其更好、更快地適應企業；開展職業生涯規劃培訓，讓員工明確自身的職業發展路徑；定期訪談或開展座談會，了解新員工的思想動態，從而有針對性地幫助新員工等。
●新員工導師制。落實新員工導師制政策，從傳統的“師帶徒”模式轉向“傳、幫、帶”的導師制。從整體模式及運作思路上而言，這一政策非常有借鑒意義，但是作為新生事物，公司如何篩選優秀導師、如何傳幫帶、如何監督并激勵導師的責任心等，需要進一步的制度細化，并在實踐過程中去不斷地優化提升。
能夠招聘到一名適合企業的大學生已實屬不易，如果企業對其進行培養之后再流失，則損失代價更大。如何留住大學生，促其在企業里長期發展，不僅要求公司在認識上加以重視，更要在行動上予以體現。