發布時間：2013-10-09 18:27:23
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老板親自掛帥，以身作則2011年，筆者曾作為一家農藥企業管理咨詢項目的項目經理，幫助這家企業實施戰略績效管理體系。通過運作這個項目，筆者最深的感觸就是營造績效導向的企業文化是企業老板的一把手工程：老板關注績效導向，高管就會關注，進而中層干部和基層員工也會關注，這是形成績效導向的企業文化、推動績效管理落地的最原始的動力。
當初實施這個項目時，這家企業的老板正在中歐商學院讀MBA，他接觸了很多管理的前沿理念，而且他非常謙虛好學，喜歡和同學們探討行業前景和企業發展戰略。因此，老板每次回到公司的時候，經常要開兩個重要的會議：一個是戰略計劃會，主要在高層之間探討公司的戰略發展問題；一個是組織能力建設會，這是全體員工大會，在會上，老板滔滔不絕地把自己的戰略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進行發動。
項目中有一部分內容是戰略地圖，熟悉平衡計分卡戰略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業梳理戰略目標的工具，項目組就是用這個工具，配套宏觀環境分析、行業及標桿企業分析、內部能力分析，為企業描述出了未來3年的戰略地圖。
在戰略梳理的過程中，老板以各種方式和語言描繪自己的戰略構想，項目組也采用教練式咨詢的方式進一步啟發了高管的思路，使高管和老板的戰略思想有了很好的對接。
當戰略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚，連出差都隨身而帶，在各種場合倡導他的“打造高效運營平臺”、“快速反應，24小時交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰略思想。
從戰略源頭抓起，抓住老板和高管的關注點在戰略地圖的基礎上，項目組采用戰略舉措分解工具和關鍵績效指標分解工具，把比較抽象的戰略目標具體化、數字化，最后落實為每個高管的考核指標。
針對考核指標整整討論了三天，期間老板一直保持著高度的熱情，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標，以及具體的策略思路和計劃。
一個非常有意思的現象是，考核指標定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么？顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關注的角度是存在很大差異的，在老板的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢和誘人的愿景；而高管更多看到的是現實，是基礎管理的不完善，是財務資源的不足，是人員數量與素質的差距，是工具方法的缺失，等等。
當主管生產的李副總經理的考核指標定完之后，李總的臉上愁云密布，老板笑著說：“呵呵，李總的臉色不大好啊，是不是有什么壓力？”李總是和老板一起打拼、從基層做起的，做到現在的職位，實在不易。當然，他內心更多是對老板的認同和追隨，盡管自己對戰略目標和考核指標有很多不理解的地方，但他并不認為這就是公開反對老板的理由。所以，李總囁嚅了一下說，“沒事，堅決支持公司的決定，公司指到哪兒，我們就打到哪兒。”
第二天項目組專門和李總做了交流，了解到李總感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰略方向對公司的現狀提出了很大的挑戰；二是績效考核指標和未來的個人收益密切關聯；三是如何正確理解和領悟這些指標的精神，需要時間來消化。
推行績效考核需要快速的行動和調整接下來項目組用了近三個月的時間分解高管的考核指標，包括中層干部和員工在內，進行了至少三輪討論。那段日子，整個公司都彌漫了“績效考核的味道”，討論一輪，和老板匯報，老板提出沒有達到他理想的地方，再討論，再匯報，再討論，最后終于定下來次月執行。
記得第一次開全公司績效考核大會的時候，一個高管發言說“最近光研究考核工作了，夜里做夢、說夢話都是考核表和指標。”
很多企業在推績效考核時，一般都會設置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進入正式的考核期。
而這家企業老板的態度很明確，沒有考核試行期，考核指標確定后，就進入正式的考核，而且考核結果馬上兌現，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應該說，一個有效的考核，需要相關配套支撐：首先是針對考核指標的充分討論；其次是對直線經理進行考核技能培訓；再次是完善的數據收集系統。這三者缺一不可，否則考核很容易流于形式。
作為咨詢顧問，筆者也認為設置一個過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施，項目組也只好按照老板的要求，強力推進考核數據的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實沒有幾天時間。
在老板規定的考核時間里，有兩個環節非常值得一提：一個是考核面談，由老板主導按計劃進行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要求咨詢顧問、負責考核數據收集的信息總監、人力資源總監參與他和高管的面談。另一個是考核數據收集整理，這項工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成，緊張地進行數據整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數據收集表。
第一個考核面談的對象就是李總，他顯得比較緊張，坐在老板對面，周邊做了幾位觀察者。老板說，“李總，按照計劃我們今天開始面談，你先整體說一下上個月考核指標的完成情況，然后，重點說一下做的好的方面和存在的問題，最后我們一起來制定一個改進計劃。”
于是，李總開始對考核指標的完成情況進行闡述，老板在過程中不斷插話，對自己關心的問題不斷質詢，還好，這個月生產部的工作完成得不錯，基本上是按照老板的“打造高效運營平臺”的戰略思路展開的。盡管李總最后只得了70多分，但是他的態度和戰略導向思維的轉變還是得到了老板的認可。
之后，項目組多次參與老板和高管的面談，每次接受面談的高管都受到了老板戰略思想和績效導向的洗禮。通過每個月的面談，高管和老板之間對戰略和績效的認識越來越一致，高管的思維也逐漸轉向老板希望的方向。
績效面談幫助高管轉變，推動績效落地在績效考核工作推行幾個月之后，很多管理者和員工都發生了一些轉變，這里面特別值得一提的是兩位副總。
前面提到，當考核指標確定之后，李總很苦惱，很擔心，沒有思路，但這只是開始的時候，后來，他找到了方法。這個方法很簡單，他把老板和高管討論指標的方式用到了自己和部門負責人的身上，通過指標分解把壓力分解給部門負責人，經常在下班之后討論指標，討論完成指標的工作計劃，甚至還專門對部門負責人進行知識和技能的培訓。
通過這些手段，李總的心情一天比一天好，因為他發現，他所擔心的問題，現在有人幫他關注，他和下屬聊天的時候，下屬的思維在轉變。所以，他的擔心逐漸變成了動力；把自己從老板那里學來的面談方法用在了下屬身上，幫助下屬轉變。他開始逐漸享受這個過程。
后來，在項目組和他交流的過程中，他會自豪地說，“不是吹牛，現在我看崗位說明書，能一眼發現問題在哪里，項目剛開始的時候可不行，經過這個過程，我覺得我看問題的角度不一樣了，對崗位的要求也就發生了很大的變化。我覺得績效考核是個很好的工具。”
又如主管營銷的劉副總經理。他開始對項目工作根本不關心，項目組需要找他討論的時候都是追著跑，很長一段時間，他都沒能投入進來，這也許和營銷工作的特點有關，他更關注業績指標的完成，對于長遠的戰略規劃和績效考核則不甚關心。但是在老板的強壓下，他開始慢慢轉變，從最初的不管不問，到后來的被動配合項目組工作，再到后來主動和銷售經理、大區經理、業務人員一起探討戰略導向、探討考核指標。
其實，老板特別關注營銷系統的績效考核，希望通過績效考核把他對重點盈利產品和新產品推廣的思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產品給予高比例提成，特別新產品的提成比例比老產品翻了一番，為的就是激發營銷團隊的工作熱情，按照公司的戰略導向做事情。
實際上，老板的這種戰略思想也得到了落實，通過強化對銷售經理、大區經理和業務人員的考核，重點盈利產品和新產品的銷售業績實現了快速增長。
而且，劉總也開始從關注具體的業績指標轉向了關注戰略和績效考核，經常和下面的經理們開會，探討營銷策略和渠道布點。
在后續的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經理灌輸公司的戰略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰略導向做計劃，只有結合了公司的戰略，你才能和公司要到資源，才能實現你的目標。所以，要把計劃的準確性、預算和業績聯系起來，考核銷售計劃準確率其實是在幫助你提升銷售業績。”
筆者在實踐中深刻地感受到，只有當老板全身心地投入到績效管理項目中來，首先解決高管們的思想轉變和認識提高，進而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實實在在落地，才能逐步建立起整個公司的績效導向文化。