發布時間：2013-11-11 09:19:07
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工作效率低的原因大致有兩個。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規范出了問題，組織內部形成了“低效環境”。二是員工個人內在的因素使然，比如工作習慣不好、拖拖拉拉；或者計劃不夠周詳，臨時、突發情況主導工作進度；抑或是團隊成員溝通不暢、銜接不好。
在工作中，找到最簡、最優的方法，以最少的環節、最短的時間、最節約的資源投入達到最好的效果，工作自然也是高效的。
沒人喜歡低效率，無論是企業還是個人，低效率都絕不會是正面導向。但低效率的影子隨處可見，總是最后一刻才能把事情做完，或者計劃總趕不上變化，計劃永遠只是計劃。
中國人民大學商學院副教授仲理峰表示，工作效率低的原因大致有兩個。一是外在的組織管理制度、工作流程、考核規范出了問題，組織內部形成了“低效環境”。二是員工個人內在的因素使然，比如工作習慣不好、拖拖拉拉；或者計劃不夠周詳，臨時、突發情況主導工作進度；抑或是團隊成員溝通不暢、銜接不好。只有找準原因，才能對癥下藥。
個人晉升與發展看的是橫向比較
在林總上任之前，許桐覺得，一個項目從立項到落實再到完成，應該是以年計的，比如獨立項目大概是半年，而需要別的部門配合的大項目，就得一年兩年。
許桐還是新兵的時候，領導吩咐了什么事，他總喜歡問：“那什么時候要啊？”可時間一長，許桐發現，沒人關心你的“限期”，做完了沒人夸你，做不完也沒人說你，因為總有更慢的人在你后面托底。更何況，每個項目的時間早就提前留出了富余量，肯定不會不夠用。
不過，國企的特點在于，領導一換，風格就會大變。比如，現有的平臺項目，林總要求把現有的工作進度和下一步的計劃落在紙面上，每個人每周、每月要干什么，做到什么程度，都要寫清楚。然后，在下個月月初的例會上，小組負責人逐個匯報進展。
一夜之間，大家就從慢條斯理變得忙忙碌碌。
以許桐負責設計的內部網站為例，林總要求他們“辛苦辛苦”，壓縮掉一半的工期。也就是說，3個月要實現網站上線使用。許桐備感壓力，自發擠掉了上網時間，每天都加一會兒班再走。
很快，第一個匯報例會來了。作為資歷最老的項目經理，吳克的發言定好了后面的“調子”：工作雖然如期完成，但是我們人手緊張，任務越來越重，看看誰那里能不能配合我們一下……
緊接著，相關的項目組又開協調會、碰頭會。不知不覺間，許桐要參加的會議越來越多，這個事哪個項目組做更合適，有時候3個會都扯不明白。
有時候，他只是被要求“聽一聽”，但不得不放下手邊的工作，在會議室一耗就是一個小時。許桐惦記著3個月的工期，心里跟貓爪撓一樣，除了加班，他想不出還有什么更好的辦法。
不過，似乎沒人記得網站要3個月上線，包括林總。好像開了會，就有了進展，就有了那些寫在紙上的計劃，就有了成績。如今，工期早就過了，但后臺程序還有一半沒寫，當然，也沒人催著他要進展。
如果當真你就輸了，許桐覺得，再沒有比這句話更有用的了。
“不同的行業、不一樣的單位都會有各自的文化環境。”仲理峰說，有的地方由于制度原因形成了“低效文化”，比如大事小情都得層層匯報、逐級指示，那想快也快不了；有的地方則效率至上，比如簡化程序，目標分解到人，一切以效益為先。
但是，從長遠來看，高投入低產出，肯定是不好的。仲理峰說，每個單位都應該通過制度建設、規范管理來實現效益最大化。比如，每項工作的內容、承擔的職責，都應該有清晰的界定和規范。制定階段性的目標只是一方面，還要有科學的考核制度，從中鑒別出高效和低效的員工。
“一個團隊中，個人的晉升和發展，常常是看團隊成員橫向比較后的相對效率。”仲理峰說，組織內部要有激發員工主動性的獎懲制度，從而吸引優秀的員工，淘汰不合格的員工。
仲理峰認為，每個人都會面臨與單位的文化環境是否匹配的問題。如果能逐漸認同、接受、適應了單位的文化，就會留下；反之，就會離開。
率性而為的做事風格很難達到高效率
下班的時候，趙珂想，明天早來半個小時，把正在做的方案最后過一遍。
第二天，她確實很早就到了公司。同事們忙著打卡、開電腦的時候，趙珂已經泡了茶好整以暇地坐在位子上了。
“下班還早呢，什么時候擠不出半小時？”趙珂決定，還是先干點別的。
好像一來公司就工作，有點虧待自己似的，趙珂預留了一個時段的“必修課”，內容安排如下：先登錄QQ，看看有沒有同學、朋友的留言和新動態，回復并評論；接著，瀏覽兩三個門戶網站的新聞、娛樂八卦；最后，掃一眼微博、看一眼微信，直到刷新數次都看不到什么更新了，早課才算結束。
每天，朋友們的活躍程度不盡相同，趙珂也沒有統計過做這些事的平均時長，但一般來說，等她打開同事們的郵件、盤算先干什么的時候，常常就會聽到小劉問：“咱們一會兒吃什么？”
大家七嘴八舌討論一下、評價一下，就差不多該去食堂了。午飯后，趙珂剛沖好咖啡，就接到了經理的電話，“小劉寫的那個方案你現在趕緊改一下，急著用。”
在別人的衣服上錦上添花比自己做一件新衣服還費事，趙珂不由得有些頭疼，看看時間，還是等會兒再說吧。趙珂打開郵箱，一邊看那些未讀郵件，一邊跟同學聊天，間或給同事打個電話、發個材料，想著做完這些再踏踏實實改方案吧。
但是，“大限”突然降臨，經理等不到下班就催她趕緊交方案。這個電話讓她一陣心慌，嘴上答應著“馬上好”，手上連忙把屏幕上的QQ對話框關掉，任由右下角的頭像閃啊閃。
被逼到墻角的趙珂“小宇宙”爆發了，從查資料、打電話，到改文字、定格式，40分鐘后，幾十頁的方案被送到了經理的辦公桌上。
于是，一天就在這樣的成就感中結束了，而趙珂從早上就心心念念的“掃尾”工作被推遲到了第二天。
“明天，明天一定得做完它。”趙珂這么想著，關了電腦，拿著包，去趕地鐵。
“很多人都會有拖延行為，拖到最后，可能就用一小時干完計劃了一天的工作。”仲理峰說，但對公司而言，如果員工一天當中的有效時間只有一小時，無論如何也不能說是高效率。
不同的工作內容，效率高低的判斷標準也不相同。有時候，要看質量，比如對回訪客戶的服務人員來說，8個小時內問到的有效內容越多效率就越高。有時候，要看數量，比如說，營銷人員簽了多少訂單。有時候，要看進度，比如研發工作，每天每月都有量化的指標。但在仲理峰看來，每個人判斷自己的工作效率是高還是低，都是與預先設定的目標相比較的，超出預期，效率就高，否則就低。
仲理峰表示，想到什么就做什么，沒有安排、隨性而為的做事風格，很難有高效率。因此，對習慣性的低效行為，可以先從制定周詳的計劃開始改變。這個工作計劃要盡可能地嚴密、詳細，找出重要、緊急的事情，并從分解好的能付諸實行的小步驟開始做起。時間上最好精確到分鐘，比如10點05分干什么，10 點45分做什么。如果內容定得比較寬松，或者時間只定個大概，比如10點多完成什么，那這項安排可能就會被拖到11點，甚至更晚。
找到最簡最優的“砌墻法”
楊敏一直自認為人緣不錯，平常嘻嘻哈哈打打鬧鬧，跟大家相處得還算融洽。但是現在，楊敏覺得，融洽的前提是大家“碰不上”事情的時候。
兩個月前，公司承接了一個大型紀念活動，楊敏被抽調到籌備組。她主要負責做案頭工作，搜集相關材料，把有價值的東西分類整理好，等照片也選好了，就配在一起做成紀念冊。
這并不是件復雜的工作。
楊敏整理好材料，交給負責的劉藝，她看完沒問題再送到委托方那里，人家一點頭，文字部分就算定下來了。沒想到的是，選照片出了問題。
首先，楊敏以為，給文字配圖，那當然應該是她負責了。結果，等她選完送到技術小組，才發現，小張早就把選好的圖片直接送到了制作公司，現在已經調完格式、大小，簡直就是萬事具備了。
楊敏覺得，小張自作主張，劉藝沒看、委托方沒審，這么無的放矢亂選一通兒，肯定用不了，難不成為了照片重新選材料？小張卻寸步不讓，一頁紙上也沒幾行字，改一下能怎么樣？再說，重新做圖還得花兩份錢。
兩人打到劉藝那里，一頓狠狠地追根溯源才知道，讓小張選照片的是程杰，那會兒公司沒打算再成立一個籌備組統一負責，所以就交給小張了。顯然，中間交接的時候，誰也沒想到這碼事。
楊敏不想返工，小張更不愿意自己掏錢重新作圖，劉藝誰也不想得罪。于是，這事就這么放著，等到老板問起的時候，還有10天就是紀念活動的正日子了。
重做照片肯定是來不及了，老板一聲令下，楊敏返工。楊敏又是一陣手忙腳亂，直到大會的前一天，紀念冊才印好送來。
無論如何，這都算不上高效率，楊敏最終也沒出現在老板的表揚名單里。
“團隊成員之間配合不好，也會大大降低工作效率。”仲理峰表示，這可能是因為溝通不暢，也可能是因為工作流程設置得太繁瑣，中間環節太多，使得成員之間的交流、銜接出問題，造成低效率。
曾做過砌墻工人的美國“動作研究”之父吉爾布雷斯對砌墻作業進行過研究。比如，一開始，工人要彎腰拿磚，如果在離他們不遠的地方設置好高度能調節的臺子，把磚頭事先碼放在上面，工人就可以節約彎腰的時間。后來，他發現工人們碼好磚還要敲幾下才能固定，原因是灰漿太稠。那么，調節灰漿的水分，使它自然流入磚縫，就減少了工人們多余的工作。
經過諸如此類的分析和研究，一個砌墻工人的18個動作被吉爾布雷斯簡化到了5個動作，工作效率大幅提高，工人們的疲勞度也大大降低。
“這個實驗對一個團隊來說也同樣適用。”仲理峰說，在工作中，找到最簡、最優的方法，以最少的環節、最短的時間、最節約的資源投入達到最好的效果，工作自然也是高效的。