發(fā)布時(shí)間：2013-11-22 09:51:54
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以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。烽火獵頭專家認(rèn)為目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法——此乃目標(biāo)管理之定義。
俗話講：說的好不如做的好。那么，目標(biāo)管理究竟是怎么回事呢？大部分人們都認(rèn)為，不就是制訂個(gè)目標(biāo)，然后在以后的日子里不斷的去實(shí)施完成嘛，有那么困難和復(fù)雜嗎？陳馨賢老師便簡(jiǎn)單的把目標(biāo)管理的種種條例式的分析告訴大家：
目標(biāo)管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。
1.目標(biāo)的設(shè)置
這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個(gè)步驟：
①高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。
②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。
③確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。
④上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。
2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。
3.總結(jié)和評(píng)估
達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。
在企業(yè)管理中，大部分管理者喜歡把目標(biāo)管理與績(jī)效管理結(jié)合在一起。這樣有利于更好的把企業(yè)的績(jī)效管理最大化。目標(biāo)管理應(yīng)該說是核心驅(qū)動(dòng)力的階段性體現(xiàn)。很簡(jiǎn)單，沒有目標(biāo)，有了驅(qū)動(dòng)力又有什么用？只有明確了企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)，才能驅(qū)動(dòng)員工按照一個(gè)目的地前進(jìn)。打個(gè)比方，如果整個(gè)企業(yè)是一輛汽車，驅(qū)動(dòng)力就是發(fā)動(dòng)機(jī)，最核心的東西，而目標(biāo)就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發(fā)動(dòng)機(jī)是不動(dòng)的。
也就是說，沒有目標(biāo)管理的核心驅(qū)動(dòng)力是死的，是靜止的。
那么績(jī)效考核應(yīng)該就是核心驅(qū)動(dòng)力的檢測(cè)儀表。因?yàn)槟繕?biāo)管理是績(jī)效考核的前提，績(jī)效考核是目標(biāo)管理的結(jié)果。我們的目標(biāo)是3個(gè)小時(shí)從濟(jì)南到達(dá)北京，而在其他因素都具備的情況下，績(jī)效考核顯示我們用了4個(gè)多小時(shí)，這說明我們的核心驅(qū)動(dòng)力出現(xiàn)了問題。反之，如果我們非要用1個(gè)小時(shí)到達(dá)，說明我們的目標(biāo)有問題，不切實(shí)際。
就目標(biāo)管理與績(jī)效考核對(duì)核心驅(qū)動(dòng)力的影響，必須做到：目標(biāo)要建立在現(xiàn)有的動(dòng)力基礎(chǔ)之上能夠接近；績(jī)效考核之后要有充分的提升績(jī)效的方法，要有矯正現(xiàn)有績(jī)效向目標(biāo)邁進(jìn)的機(jī)制。否則，目標(biāo)管理和績(jī)效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡(jiǎn)而言之——目標(biāo)激活了驅(qū)動(dòng)力，績(jī)效檢測(cè)驅(qū)動(dòng)力的運(yùn)轉(zhuǎn)動(dòng)力，反過來驅(qū)動(dòng)力確保目標(biāo)的達(dá)成。
這就是目標(biāo)管理與績(jī)效管理的相輔相成之處。目標(biāo)時(shí)人生的追求同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。