發(fā)布時間：2014-02-27 16:07:09
點擊數(shù)：117975 次
調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視，然而企業(yè)在實施績效管理的過程中，由于企業(yè)某些先天的缺陷，由于企業(yè)對績效管理的理解，由于操作者的經驗和專業(yè)性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至于很多企業(yè)管理者對此諱莫如深。
一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數(shù)的員工認為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現(xiàn)給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業(yè)的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業(yè)開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業(yè)全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長，進而促進企業(yè)發(fā)展，那么績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業(yè)管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經理人意識、素質和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準
為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介
企業(yè)管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機制，這也是比爾•蓋茨所描述的企業(yè)成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，對優(yōu)秀的管理人員和研發(fā)人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
在企業(yè)績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業(yè)整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業(yè)就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展!