發布時間：2014-03-18 14:05:53
點擊數：108433 次
一、企業績效管理體系中存在的問題
1.對績效管理的定位模糊。績效管理的定位是績效管理的核心問題，其實質就是通過績效管理要解決什么問題。企業對績效管理缺乏明確的目的，往往是工資分配、職務變動的依據，因而造成績效管理僅僅對部門工作進行月度打分用以發放獎金，或者在年底對干部進行測評，作為干部調整的依據。績效考核缺乏明確的目的，往往是為了考核而考核，使考核流于形式，考核的結果不能有效利用，耗費了時間和人力物力，結果不了了之。
2.績效考核指標的確定不合理。企業的績效指標設置主要從經營指標分解（KPI）、崗位重點工作和工作態度、工作作風等方面，定性、定量績效指標設置的不均衡，造成部門績效考核的不公平。比如生產、銷售等部門工作量化指標相對較多，考核容易量化，而一般管理性部門工作彈性大，定性指標較多，考核難以量化，考核難以落到實處。造成考核的平均主義，甚至會產生量化指標越多，考核越嚴、扣分越多等現象，導致企業無法對不同部門之問進行橫向對比，喪失了考核的意義與作用，使績效考核發揮不了有效的激勵約束作用。
3.績效考核方法不科學。績效考核除了一些能夠量化的指標外，其他一些定性的考核指標往往受考核者自身素質影響，隨意性大，主觀性太強，考核者的個人偏見嚴重影響考核結果。同時由于被考核者之間的個人差異，也會影響到考核者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作，使得考核結果缺乏客觀、公正。
4.績效考核缺乏溝通和結果反饋。實施績效管理過程中沒有處理好與員工的溝通，企業得不到真實的信息反饋，被考核者也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。其結果是員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改善自己的工作。這樣，績效管理工作就失去了改善員工績效這個最重要的作用。缺乏績效信息的溝通、反饋，考核就是不完整的，也達不到考核的目的。
二、績效管理體系改進措施
1.進行廣泛的宣傳，取得最高層管理者和員工的支持、認同。績效管理僅憑哪一個部門不足以推動整個企業的績效考核的實施。因此，取得高層管理者、員工的認同和支持顯得特別重要。通過宣傳，在高層管理者的支持下，實施績效管理工作；同時，讓每個員工認識到，考核的目的并不是制造員工之間的差距，而是實事求是地對于員工工作的長處、短處進行探討，揚長避短。
2.確定合適的績效指標。績效指標設置通過深入細致的工作分析，將績效指標具體化、個性化，符合崗位職責；績效考核指標要由粗到細，由少到多，逐步進行完善；要注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化。企業研發技術、市場營銷與管理人員的工作一直是我們績效管理工作的難點。他們的工作與生產操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。確定績效指標應遵循的思路有三點：一是通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解。編制崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有明確的認識；二是考核的指標應盡量以可量化的、可衡量的指標為主，同時，績效指標應盡量簡潔；三是在確定績效指標時，要考慮公司的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。
3.建立適合公司實際的考核方法。績效考核方法的設計，應充分考慮企業文化、員工素質、行業領域等多方面因素。設計考核方法時應該保證員工的充分參與，使員工真正了解績效考核，減少戒備心理。在實施考核的過程中，要建立一套合適的考核機制，確保人人接受考核，發揮績效管理的作用。為了深入開展績效考核，避免績效果考核流于形式。建立起一套層層考核的績效考核體系，采取縱向的考核體系，由企業指定相關部門對部門負責人進行考核，而部門負責人對部門內所有人員設置一定的考核指標，定期進行考核。
4.重視績效考核的溝通與反饋。績效考核目的不應終止于考核結果，而是應該把它看作是新的績效管理的開始。通過績效考核結果提出有價值、有意義的綜合性績效改進意見，幫助員工從客觀的角度制定績效改進計劃，正確確定下一績效管理周期的目標。另外，通過績效溝通，使考核過程透明化。在考核之前，主管人員要認真的與員工溝通，共同確認工作的日標和應達成的績效標準。考核結束后，主管人員要與員工進行績效面談，讓員工了解自身現階段的工作在哪些方面存在缺陷，應該如何改進，并且共同制定今后工作改進的方案。
5.注重績效結果的應用。將員工績效結果應用到人力資源管理的人事決策、員工職業發展規劃、培訓、薪酬以及其他企業管理活動，豐富激勵手段，以調動員工主觀能動性，提高勞動效率。