發布時間：2014-05-13 14:48:27
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隨著經濟全球化和我國加入wto，企業面臨著越來激烈的國內和國際市場競爭，特別是人的競爭，這對我國企業的人力資源管理提了巨大的挑戰。誰能更重視人力資源開發，重視保持員工需求與企業目標的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的念發展到今天，人力資源管理已經成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬企業文化建設等面。其中績效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關。
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績工作的數量、質量和社會效益等 、工作能力、工作態度含品德 進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因為如此，績效考核受到了越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，并沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所的調查報告顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作。考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業只有18家，占1.7%.說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。進一步分析企業的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果應用情況，可以看出：企業人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調查企業的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。
形成上述狀況的原因是多方面的：
首先，很多企業實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒認識。
現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位于確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。于是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續溝通、授權、輔導的循環，進而達到績效提升的目的。
第二，考核標準的設計不盡科學合理。
①考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
②考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。
第三，績效制度不夠健全。
有很多公司業績不錯，可是績效管理制度不夠合和健全。員工對企業的績效管理制度和自己的績效成績不了解、企業沒有讓員工充分參與績效考核或績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯，這種黑箱作業通常不會產生積極的影響。有的企業不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個績效考核辦法，或者是因為在企業自己設計績效考核方案時，沒有深入研究企業的特性與需要，更忽略了內部溝通。當這個方案不適應已經成長起來的企業時，企業仍然沿用舊方法，或者頭痛醫頭，腳痛醫腳，使績效考核漏洞百出，難以實行。
上述分析說明在進行績效考核時如果不注意這些潛在的問題，其結果可能比不實施考核還要糟。但是企業不實行績效考核也是不行的，沒有考核的企業不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。那么，為了保證績效考核實施的實際效果，我們應當遵循如下原則：①必須使績效考核的目標服從于企業發展的戰略。②在制度設計上有利于調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創造性。③管理細則明確，能夠為人們所理解，便于操作。