發布時間：2013-01-05 10:56:55
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績效管理的兩個元素是過程中看得見的行為，和由行為導致的可測量的財務數據。行為與數據的關系是因果關系。它通過對過程的行為（因）的調整達到對期望的數據的（果）的管理，是預防性管理；同時是連接戰略（財務數據）和執行（操作行為）的橋梁。正是因為預防和橋梁這兩個特性，構成了績效管理的競爭優勢。
解析績效管理戰略地圖
行為和數據這兩個元素的工具來表現它。這工具叫行為數據語言。它是指已經發生的事實、客觀信息和數據、看得見的具體行為和聽到的具體話語，這些數據與事實應該是沒有經過接收者任何假設、推理和演繹等主觀判斷和處理的。是接受者聽到后不用經過猜想、假設就能落實到行為的“硬”語言。又叫白色行為數據語言。它有別于我們日常溝通的判斷、感覺的“軟”語言。
本文第一部分給出日常管理工作的五種績效困惑及其解法第二部分應用行為數據語言，解析困惑原因并提出該工具的操作原則
一、 日常管理工作的五種績效困惑及解法
方法一：表達數據，澄清疑惑
案例1
背景：酒店顧客交待服務生
“請馬上給我送一包針線，我要用。”客人說。
“好的，馬上送到。”
但等了10分種還不見服務生來。客人輕者困惑，重者發脾氣。
案例2，背景：西餐廳里，客人交待服務生
“牛排嫩一點。”
“好的，嫩一點。”
然而端過來的牛排血淋淋，客人不愿吃，當然不肯買單。
案例1改為：“請5分鐘內給我送來針線包”。即可消除困惑。往往客人不能具體準確地表達自己的需求，提出的要求和心里的需求有距離。作為酒店管理者，有責任澄清客人的具體需求，填補這個空白。接到客人的提出的要求后，可以說：“好的，我會在多少分鐘之內送到您房間。”既可以主動地管理客人的要求，也同時消除了客人因為等待而引起的困惑。
案例2
改為：“牛排要7成熟。”即可消除困惑。服務生除了澄清客戶的具體要求外，同時有責任引導客戶準確表達消費需求。
以上兩個案例是通過表達量化數據澄清疑惑
方法二：反饋行為，澄清疑惑
案例3
背景：在辦公室女同事男同事對話
憤怒的女士對一位男同事說：“停止對我性騷擾！”
這是一句危險系數極高的話，很容易激怒對方，引起爭端：“誰騷亂你了？神經病！” 男同事說。
案例3改為：“請你停止評論我如何穿著，停止叫我寶貝”。直接反饋女士聽到的原話，不作任何推理、判斷。在不安全的環境中，反饋行為是屢試不爽的保險做法。也是績效反饋和評估中消除大多數管理者頭痛的“金鑰匙”。
以上案例是通過反饋行為澄清疑惑。
方法三：反饋可觀察到的數據和量化的差距，澄清疑惑
案例4
背景：上司對績效未達標的下屬評估
“這個月你在銷售上沒有盡力。”上司說。下屬滿臉委屈，心想：“我怎么沒有盡力啊，起早貪黑拼死拼活，如果不是物流生產出問題，我的銷售目標早已完成了”。“老板，因為××原因，所以才讓我未達標。如果公司能××××，我早就達標了。”上司、下屬互相忙著幫助對方提升能力。關系反而緊張，沖突由此產生。
案例4改為：“你這個月銷售目標是500萬（標準），你實際完成了300萬（數據），與目標有200萬的距差。”
案例4是通過反饋觀察到數據和量化差距澄清下屬的疑惑。
方法四：表達管理者想要的行為和行為結果，澄清疑惑
案例5
背景：主管到工作現場檢查工作
“走廊怎么這么臟，是誰干的？為什么還不打掃？” 下屬中有人跑過來解釋，“那是因為什么什么的原因，所以地上臟了，沒有打掃。”這顯然不是主管要的“借口” 答案。“這個員工的工作態度有問題，給他一本《沒有任何借口》，讓他好好學學”主管心想。
案例5改為：“請在10分鐘之內處理地上的垃圾（想要的行為），按照＃＃要求擺放桌椅（想要的結果）”
案例5是通過明示你想要的行為和行為結果澄清下屬的疑惑。
在管理者忙著管理員工的“借口”時候，是否反省過是誰給了員工找借口的機會？ 我們提出的要求與我們真正想要的一致嗎？在忙著幫員工提升素質和能力的同時，是否想過先提升我們自己的思維績效和語言的績效呢？
方法五：反饋數據和量化差距，同時表達想要的量化行為結果
案例6
背景：上司給下屬的績效評估
“我知道你的問題是自由散漫、喜歡索取，而不想好好工作”，上司對下屬說。顯然，這句話在感覺上極不中聽。
案例6改為：“我看到你在最近的四周里遲到6次，你的遲到次數超過上班紀律五次，我要求你一個月里不要超過一次遲到。”
案例6通過反饋觀察到的數據和比較得出的量化差距，同時提出想要的量化行為結果，澄清下屬的疑惑，消除沖突。
以上六個案例的共同特點是，觀察到的行為結果與想要的結果適得其反。為什么會產生這樣的差距呢？它缺少了績效管理的音符――行為數據。
下面結合第一部分的案例，應用行為數據語言，解析困惑原因并提出該工具的操作原則。[page]
二、白色行為數據的應用：績效困惑案例分析
案例1、2的解析：
“請馬上給我這里送一包針線，我要用。”造成雙方困惑的原因是，“馬上”二字給出的是模糊的時間描述，沒有具體數量限制，很難操作。服務生以為的“馬上”與客人想要的“馬上”可以不一樣。而“5分鐘”是具體的數據，是量化的要求，具有可操作性。用“5分鐘”代替“馬上”，就是用數據代替判斷，消除困惑。
同理案例2解析如上所述。
案例3解析：
“請停止對我性騷擾。”“性騷擾”不是直接看見的行為和聽見的原話，它是根據男同事“評論女同事如何穿著，并叫女同事寶貝”這一具體行為通過推論后得來的判斷。給沒看到行為和聽到原話的第三方有很大的猜想空間。而我們的文化背景使多數時候對這類事的猜想是負面的內容較多。這位女同事的誤點是將自己推論得來的“性騷擾”判斷當成了直接看到的行為反饋給男同事，給自己引發可能麻煩的后果。
用原話“評論衣著和叫我寶貝”代替判斷“性騷擾”避免歧義，消除爭執。
在一次會議中，一位經理對一群擋住他視線的同事說，“自覺點，自覺點！”這里“自覺點”不僅令他人無所適從，還會引起他人自衛性的反應。如果他用行為語言，直接說出對他人的行為要求“請坐下”，即可消除困惑。
工具操作原則：具體——用行為數據反饋
案例4解析：
“這個月你在銷售上沒有盡力”上司的話引起下屬的疑惑和反感。因為盡力不盡力不能直接看到，是根據諸多看得見的行為表現總結出來的判斷。作為上司，在沒有行為數據支持的情況下直接評價下屬的態度，令到下屬困惑。改成：“你這個月銷售目標是500萬（標準：數據），你實際完成了300萬（數據），與目標有200萬的距離（判斷：推理邏輯合理）。”用數據反饋下屬的行為結果，不是做下屬的“態度醫生”。否則雙方把注意力和時間放在“盡力不盡力”上，偏離主題。即使要我們表達不滿情緒，也是表達對某個人的行為或者是行為后果的不滿，不是對他這個人的個性、出發點和態度做否定評價。例如“這份報告比預定上交的時間晚了一天（數據），這一行為令我部門的可信度在公司里打折扣（行為后果）。”不要說“這樣子做事讓人家怎么信任你。”
工具操作原則：具體的、邏輯的
案例5解析：
“走廊怎么這么臟，是誰干的？為什么還不打掃？”引發下屬一大堆借口的，不是別人，正是主管自己這三句話。主管想要的行為是“來人處理地上的垃圾，”結果是“地面干凈，桌椅擺放整齊”。用行為數據語言，直接反饋你要看到的行為結果，可澄清困惑。
看近期被炒的沸沸揚揚的EMC秘書PK 老板事件。如果陸總裁說：“這個禮拜二我剛告訴你，想東西、做事情不要想當然，今天晚上你就把我鎖在門外，我要的東西都還在辦公室里。問題就在于你以為我隨身帶了鑰匙”，直接行為反饋為：“無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務的每一名經理都確認無事后才能離開辦公室。”也不會有后面秘書發飆的機會，更不會引出鎖門對與不對、猜想或者假定什么等之爭。
又如，某上司對一個人際關系緊張、被人稱為“是非精”的下屬建議“多跟團隊的成員溝通。” 問題是“多溝通”的目的是什么？能保證良好溝通效果嗎？顯然“是非精”沒少溝通，她的問題不是少溝通，而是不知道如何溝通，導致了不愿意溝通。不是態度的問題而是如何做好的行為方法問題。上司給下屬的建議無法支持到下屬的績效，是無效反饋。
上司可以首先指導下屬學習如何表達有效信息（如本文的行為數據語言），繼而指導下屬學習如何處理異議的工具，然后提出績效要求，如可以這樣說：“要關注溝通的績效。要落實到同事的抱怨次數降低多少多少，你的工作績效達標率上升多少多少”（看得見的成果）等等。由此想到，在我們管理者貌似誨人不倦的外衣下，有多少是真正支持到下屬的，又有多少是誤導下屬的？然而有多少管理者反省過自己績效管理無績效嗎？管理者要避免以上的無效行為，說話之前問問自己四個問題，我想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體結果是什么？要求表達了需求嗎？判斷有數據支持嗎？
工具操作原則：目標、心口合一
小結：本文通過澄清績效定義――行為和數據，得出了績效管理在時間上的可預防性、在空間上連接戰略和執行的橋梁性兩大優點。根據績效定義，提出了針對績效管理將戰略思想落實到行為層面的傳遞工具——行為數據語言。并用這工具解析了五種績效困惑原因和如何應用該工具的操作原則：
1）目標明確――我想要看到什么具體行為和得到什么樣的具體數據結果？（思維績效）
2）心口合一―要求表達了需求嗎？（語言績效）
3）具體的――行為、數據（原則）
4）邏輯的――想法和判斷合乎邏輯嗎？是否是基于行為數據（思維邏輯）
由解析績效管理圖譜看到，行為數據語言正是將管理思想傳遞到行為層的運載工具，是面向行為層的可執行、可操作的績效語言。它反映管理者的思維績效，決定員工的行為績效，是看不見的思維與看得見的行為的紐帶。要想管理有績效、要想降低績效管理成本，先管理管理者自己的聽得見的語言績效，和看不見的思維績效。
反省績效管理在中國變形，在過程中走樣，在細節處失真，在中國成為十大管理難題之首，管理者是否反省過自己的思維績效和語言績效？我究竟想要看到的具體行為是什么？我期待得到的具體數據結果是什么？