發(fā)布時(shí)間：2013-01-16 15:24:08
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總是無法準(zhǔn)時(shí)完成工作，對(duì)上級(jí)的要求或指示充耳不聞，開會(huì)的時(shí)候總愛出風(fēng)頭。任何一名管理者手下肯定都有這樣一些人、他們的總體表現(xiàn)還不錯(cuò)，但總有一些需要改進(jìn)的方面。作為上司，你可能一遍遍提醒過他們的缺點(diǎn)，但卻始終沒有看到想要的改變。
約瑟夫·格里尼與《改變一切：個(gè)人成功的新科學(xué)》（Change Anything： The New Science of Personal Success）一書的其他幾位作者進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)：“約三分之二的員工表示，他們的績(jī)效評(píng)估中收到過負(fù)面反饋。”調(diào)查稱：“管理者每年都會(huì)給員工類似的負(fù)面反饋，但這對(duì)員工績(jī)效的效果微乎其微。”在被要求改進(jìn)的員工中，僅有約三分之一表現(xiàn)出顯著的進(jìn)步。
原因何在？格里尼說：“我們關(guān)于如何激勵(lì)員工的想法已經(jīng)過時(shí)。大多數(shù)績(jī)效評(píng)估中的基本假設(shè)是，只要指出員工的問題所在，他們就會(huì)充分認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，同時(shí)采取改正措施。問題是，經(jīng)過四五十年的研究，我們發(fā)現(xiàn)這樣的績(jī)效評(píng)估根本沒用。”
當(dāng)然，這里并不是要否定激勵(lì)人們改變工作方式的作用。但僅靠激勵(lì)似乎不夠。格里尼的研究發(fā)現(xiàn)，員工通常“缺乏將績(jī)效反饋?zhàn)兂蓪?shí)際行動(dòng)的能力。”在收到負(fù)面評(píng)價(jià)的員工中，竟然有87%的人表示，他們離開上司辦公室之后，根本沒有改正問題的具體計(jì)劃，而這也是為何績(jī)效評(píng)估成為擺設(shè)的原因。借用尤吉？貝拉的一句名言：“如果不知道自己的方向……你不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”
格里尼認(rèn)為，管理者的職責(zé)就是幫助員工制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃。他建議管理者按以下四個(gè)步驟進(jìn)行：
1. 解釋改變的必要性。格里尼說：“說明為什么你需要員工改變自己的行為，包括這種改變對(duì)公司內(nèi)其他人的影響。”對(duì)于大多數(shù)人來說，單純告訴他們“不要（或者開始）這么做”，意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上告訴他們改變的重要性。
2. 進(jìn)行對(duì)話。格里尼注意到：“通常情況下，員工只能掌控問題的個(gè)別方面，而對(duì)于其他方面卻無能為力。所以需要進(jìn)行交流，以解決問題為主題。而且這種交流必須是真正的對(duì)話。”格里尼認(rèn)為所謂真正的對(duì)話，就是管理者提出問題，然后仔細(xì)傾聽員工的回答。
格里尼問道：“員工是否在某些方面能力不足，無法做到你期望他做的事情？是否缺乏資源？是否存在影響改變的不利因素，而你卻不知道？除非你追根究底，搞清楚員工到底發(fā)生了什么事，否則根本不可能讓他改變。”
作為上司，你是否覺得自己有時(shí)過于自以為是呢？你或許會(huì)問，自己是否成員工自我提高的絆腳石。他補(bǔ)充道：“我們調(diào)查的員工中，約有一半表示，上司的某些行為妨礙了他們提高績(jī)效，比如不給出明確的指示，或者提出各種不切實(shí)際的要求等。”
3. 制定方案。格里尼表示，根據(jù)上面的討論結(jié)果，“確定實(shí)際的、具體的方法來解決問題。”
4. 設(shè)立短期目標(biāo)。他建議：“應(yīng)該在30-60天內(nèi)嘗試一下可能的解決方案，而不是用六個(gè)月或一年時(shí)間來試驗(yàn)。這么做可以幫你確定，自己是不是明確了困難所在。”如果在一到兩個(gè)月內(nèi)，員工依然沒有取得進(jìn)步，可以再次與他進(jìn)行交流，診斷癥結(jié)所在。
當(dāng)然了，所謂積習(xí)難改。如果你是一名收到上司負(fù)面評(píng)價(jià)的員工，不論上司如何幫你，自己的困難還是要自己解決。想知道如何讓自己始終保持在正確的軌道上嗎？格里尼建議：“想象一下，如果繼續(xù)這樣，自己將沒有未來。如果升職機(jī)會(huì)始終與你無緣，你將無法擺脫現(xiàn)在的狀態(tài)。通過這種方式激勵(lì)自己，改變自我。”