發布時間：2013-03-26 14:27:52
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獎罰體制就像人類本身一樣古老。原始部落時期，生存是最主要的激勵因素。但今天，員工的激勵因素變成了什么？20世紀初，Frederick Taylor引入了“科學管理”的理論，即員工主要由薪資激勵，而領導的主要作用是制定并實施工作標準。20世紀40年代，B.F. Skinner提出一個不同的激勵理論——行為主義，亦稱作“胡蘿卜加大棒”。行為主義認為，激勵只源于個體之外，因此領導者必須對員工的活動進行嚴格控制。20世紀60年代，Abraham Maslow、Frederick Herzberg等人開始探索內部激勵因素，發現雖然獎勵和威脅可以提升短期績效，但員工希望從工作中獲得更多。如今，羅切斯特大學的Edward Deci、Richard Rya等人深入探索內在激勵，其40年的研究成果即自我決定理論，顛覆了人們對激勵的絕大部分認知。
外部激勵破壞工作動力
自我決定理論將激勵劃分為六種不同形式，為簡單起見，將其歸于外部和內部兩大類。這兩種激勵都受需求驅動。自20世紀70年代以來，大量研究已證實外部獎勵的負面影響。
- 獎勵一貫破壞持續、長期的工作動力和績效。獎勵能產生短期的激勵作用，然而一旦人們得到獎勵，動力立刻迅速下降。此外，如果員工感到受激勵手段控制，內部激勵會蒙受損失。當員工開始期望獎勵，在沒有獎勵時，業績就會下降。過多的金錢獎勵可能催生不道德的行為。
- 對于員工喜歡的工作進行獎勵，尤其會破壞其工作動力和績效。為員工喜歡的工作提供獎勵，會使員工感覺受到控制，而不是激勵。這些獎勵破壞員工的樂趣，把“娛樂”變為“工作”。
- 獎勵會挫傷員工的創造力，以及解決復雜問題的能力。激勵型的創造力特別是在截止日期前完成任務就會給出獎勵，會使員工出于壓力和緊張而進展緩慢。外部獎勵使得員工將關注點局限于終點線，隔絕其他方面的鏈接，而這對創造力來說是非常不利的。
內部激勵帶來可持續績效
相比之下，自我決定理論發現，內部激勵會在這兩種情況中產生：員工認為活動本身令人滿意；員工執行某項任務，是因為能夠滿足他的其他某個重要需求，例如完成一項乏味的任務，為團隊做出貢獻。雖然在這兩種情況下，員工都會采取行動以滿足需求，但這些需求與想要獲得獎勵或避免懲罰的需求有很大不同。
全球范圍的自我決定理論研究發現，每個人都具有三種基本心理需求，即能力、關系和自主。與依靠獎勵或威脅的領導者相比，提供支持以滿足這三種心理需求的領導者能夠促進持續的內部激勵，從而實現績效。
- 能力是一種因知識淵博、技術嫻熟和經驗豐富而感覺受到重視的需求。人們有著強烈的磨練和展示各種技能的需求，不管是技術技能、人際交往技能，還是領導技能。對每位員工來說，給予培養和展示能力的機會及支持都是有力的內部激勵因素。
- 關系是一種與同事協作完成工作的需求。不管扮演什么角色，大多數員工都希望與他人協同工作。研究顯示，這種內在需求比贏得獎勵或避免懲罰等外在需求更強烈。此外，與他人展開有效合作有助于融合不同的觀點和經驗，能夠提高業務成果。
- 自主是一種在指導原則內，自我調節實現業務目標的方式的需求。根據指導方針，通過自我管理來實現業務目標的需求。在工作中，沒有人有百分百的自由，因為所有人必須為共同的成果做貢獻。但是，人們仍渴望自主，或自由掌控自己的工作，進而支持他人的工作。在現有工藝、流程和規則下允許一定程度的個人靈活性可幫助員工在企業環境下茁壯成長。
創造條件尋找激勵因素
領導者不能創造員工的內部激勵，卻可以為員工創造條件，形成一個支持需求的工作環境，幫助員工在工作中找到持續的激勵因素。自我決定理論的研究和同行研究證實，一個工作環境如果能夠滿足員工的三種基本心理需求，會帶來諸多利益，概括而言，可以提升以下方面：工作滿意度、學習、參與、信任、自尊、忠誠、思維能力、奉獻、創造力、績效。
營造激勵型工作環境
營造激勵型工作環境的切實目標是培養具有內部動力的員工，推動可持續的業務表現和成果。通過實施三項最佳實踐，領導者能夠支持員工的內部激勵：
提供基于需求的反饋
如果工作滿足員工的心理需求，包括自主或為自己的活動做決定，員工就會獲得內部激勵。然而，企業要求員工在嚴格的指導方針和時間表下工作。當員工選擇與企業需求相抵觸時，高效的領導與員工分享信息并重新指引員工回到正軌。換句話說，領導給予反饋。給予員工反饋而又不破壞其積極性對于每個領導者都是一個嚴峻的挑戰。有助產生績效的可靠反饋，需要采用“以員工為中心”的方法，包括：
- 真誠的雙向談話
- 清楚闡明必要的組織結構和行為
- 協作解決問題、共同制定下一步計劃
- 在問題的解決方案與員工的心理需求之間建立明確聯系
雖然領導者的每一個行為都影響著員工的動力，但是，通過單純的談話無法像給予反饋那樣促進員工的行為與團隊和組織需求協調一致。一切有效反饋的目標都是幫助員工從內心產生動力去采取適當的措施。
發揮他人的才能
員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領導往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉化為工作能力是領導最重要的工作，也是確保組織長期成功的必然要求。40多年來，自我決定理論的研究支持這種領導力作用，并證實人的天性具有下列強烈需求：參與有趣的活動；迎接新挑戰并取得成功；提高能力；展示技能。
為何許多員工對于自己在工作方面的成長和發展感到有心無力？為何許多領導者認為培養員工過于耗費自己的精力且回報太少？想要修復這種脫節，領導者需要從根本上重新考慮如何發展員工。為了發掘員工的潛能并實現業務成果，領導者必須將員工展示能力的天性需求與組織追求成功的需求相結合。
給予獎勵和賞識
現金獎勵、獎杯、獎勵旅游、晉升、休假等外部獎勵就像是強效藥，如果開藥不當，就會破壞內部激勵。但獎勵是不是總帶來壞處呢？絕對不是，只是獎勵必須要用到實處，即支持員工的需求，比如高效的領導者會避免競爭并提供獎勵。
- 認可員工的貢獻，而不是控制其未來行為。
- 在員工看來是公平的。
- 在員工看來自己付出的努力和取得的結果是值得的。
雖然獎勵可以支持內部激勵，相比賞識——對個人、團隊的努力或結果給予口頭或書面肯定，獎勵相形見絀。為了支持三種基本需求，有效賞識應該具備這些特性：誠懇、及時、簡短、互動、確切、頻繁。