發(fā)布時(shí)間：2013-08-26 09:07:15
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中國(guó)現(xiàn)階段信息技術(shù)(IT)企業(yè)的員工管理似乎陷入了一個(gè)“怪圈”：一邊是大量地高薪招聘新員工，另一邊員工還在走馬燈似地流失，而且有很多還是試用期內(nèi)的員工。是招聘時(shí)沒看準(zhǔn)人，還是別的原因?本文認(rèn)為：如果招聘決策慎重，有效引入合適的心理測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)，是可以杜絕很多無(wú)謂的人員流失的。
一、概述
(一)國(guó)外企業(yè)人才測(cè)評(píng)研究與實(shí)踐
人才測(cè)評(píng)技術(shù)是應(yīng)用心理學(xué)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，它起源于西方。美國(guó)是世界上人才測(cè)評(píng)技術(shù)研究和應(yīng)用最為突出的國(guó)家，1/3的小企業(yè)和2/3的大企業(yè)在企業(yè)管理中都采用人才測(cè)評(píng)技術(shù)。圖1列出了人才測(cè)評(píng)在美國(guó)企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用頻率。在日本這個(gè)以低成本、省能源、高效率、優(yōu)質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)管理聞名于世的國(guó)家，人才測(cè)評(píng)同樣得到廣泛的運(yùn)用�，F(xiàn)在日本有8000多家企業(yè)在人員錄用、晉升等方面運(yùn)用了“性格特征綜合檢查(Synthetic personality inventory，簡(jiǎn)稱為SPI)”，包括基礎(chǔ)能力檢查、性格特性檢查、行為特性檢查等方面。
(二)中國(guó)信息技術(shù)企業(yè)人才測(cè)評(píng)研究現(xiàn)狀
人才測(cè)評(píng)在中國(guó)企業(yè)和組織管理中的應(yīng)用起步較晚，1995年才開始被關(guān)注。時(shí)至今日，人才測(cè)評(píng)已經(jīng)開始越來(lái)越多地受到用人單位和求職者的青睞。大多數(shù)人才測(cè)評(píng)軟件都是以心理學(xué)理論為基礎(chǔ)，采用國(guó)外比較成熟的量表，以中國(guó)人的能力趨向和人格特質(zhì)為基本測(cè)量項(xiàng)目，實(shí)踐證明，測(cè)試的信度和效度還是比較高的。中國(guó)目前人才測(cè)評(píng)應(yīng)用還集中在黨政領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔、國(guó)家公務(wù)員錄用考試中，企事業(yè)單位人員招聘則局限于大中型企業(yè)和中高層領(lǐng)導(dǎo)的選拔，對(duì)多數(shù)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前選擇人才還停留在“學(xué)歷+工作經(jīng)驗(yàn)”，并且非常依賴面試。大多數(shù)中小型企業(yè)對(duì)人才測(cè)評(píng)技術(shù)，尤其是素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)的使用還處于隔河觀望階段。
中國(guó)IT企業(yè)總數(shù)95%以上為中小型信息技術(shù)企業(yè)，雖然在人力資源管理的觀念上已經(jīng)將工作能力放在學(xué)歷的前面，但對(duì)人才招聘的成本預(yù)算還缺乏有效的成本分析。在“高薪誠(chéng)聘”的光環(huán)效應(yīng)下，面對(duì)蜂擁而至的求職者，很少用全方位的人才測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)權(quán)衡人選是否適合在本企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，而是只要能力相當(dāng)，只憑面試者的直覺確定人選，而忽略了該人選的個(gè)性特征、心理素質(zhì)是否與工作內(nèi)容相符乃至與企業(yè)文化相融合。而結(jié)果往往是，有些新員工在試用期內(nèi)就匆匆離職，尋找下一份“更好”的“高薪”工作。企業(yè)的空缺職位又轉(zhuǎn)入下一輪效率同樣低下的“招聘循環(huán)”中。筆者就曾親身經(jīng)歷和目睹多家這樣的中小型IT企業(yè)的招聘現(xiàn)狀。
二、企業(yè)招聘環(huán)節(jié)中人才測(cè)評(píng)的常用方法介紹
廣義講，人才測(cè)評(píng)包括主觀性測(cè)評(píng)和客觀性測(cè)評(píng)。主觀性測(cè)評(píng)包括個(gè)人面試、證明核查、簡(jiǎn)歷評(píng)價(jià)等。而客觀性測(cè)評(píng)亦即狹義的人才測(cè)評(píng)，是以心理學(xué)、管理學(xué)、測(cè)量學(xué)、系統(tǒng)論和計(jì)算機(jī)技術(shù)等多門學(xué)科為基礎(chǔ)，用于確定特定人員工作適合性的標(biāo)準(zhǔn)化的客觀程序。它是根據(jù)一組事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)聘人員的特定工作知識(shí)、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)以及工作態(tài)度等方面進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的、綜合的選才方法體系。本文中的人才測(cè)評(píng)是指其廣義的含義，包括主觀性測(cè)評(píng)和客觀性測(cè)評(píng)兩方面。綜合目前國(guó)內(nèi)外企業(yè)所采用的人才測(cè)評(píng)方法，主要有以下幾種：(1)履歷分析：被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動(dòng)中;(2)知識(shí)筆試：是一種最古老、而又最基本的人員測(cè)評(píng)方法，至今仍是企業(yè)、組織經(jīng)常采用的選拔人才的重要方法;(3)面試：面試是人事管理領(lǐng)域應(yīng)用最普遍的一種測(cè)量形式，企業(yè)、組織在招聘中幾乎都會(huì)用到面試。面試按其形式的不同可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試;(4)心理測(cè)評(píng)：心理測(cè)評(píng)是對(duì)勝任職務(wù)所需要的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行描述并測(cè)量的工具，被廣泛用于人事測(cè)評(píng)工作中。可分為：標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試和投射測(cè)試;(5)情景模擬：常用的情景模擬測(cè)試包括文件筐測(cè)試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等等;(6)評(píng)價(jià)中心技術(shù)：這是現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的一種主要形式，被認(rèn)為是一種針對(duì)高級(jí)管理人員的最有效的測(cè)評(píng)方法。
三、IT企業(yè)技術(shù)員工招聘過(guò)程中的人才測(cè)評(píng)案例分析
卡耐基通過(guò)調(diào)查指出：一個(gè)人事業(yè)上的成功，只有15%是由于他的專業(yè)技術(shù)(科學(xué)智能)，另外85%要靠人際關(guān)系、處世技巧(社會(huì)智能)。很多IT企業(yè)的用人實(shí)踐證明：人才發(fā)展不理想往往不是因?yàn)榧夹g(shù)背景不夠或工作能力有限，更多的原因是個(gè)性等綜合素質(zhì)不適合企業(yè)的工作。IT企業(yè)員工的科學(xué)智能(專業(yè)技術(shù)水平)通過(guò)各企業(yè)專門制定的各種技術(shù)水平測(cè)試能得到基本的確認(rèn)，但是其社會(huì)智能卻不容易顯現(xiàn)出來(lái)。
(一)案例背景
2002年初，深圳一家規(guī)模為180人左右的軟件開發(fā)企業(yè)，擬為公司的研發(fā)部、應(yīng)用產(chǎn)品部、測(cè)試部及網(wǎng)絡(luò)實(shí)施部門招聘20人左右的應(yīng)屆畢業(yè)生。公司人力資源部門經(jīng)理和CEO經(jīng)過(guò)市場(chǎng)分析和調(diào)查，決定將招聘地區(qū)重點(diǎn)放在武漢、成都、西安等地的各大高校。雖然處在眾多實(shí)力雄厚的外企和承諾高薪的大企業(yè)的強(qiáng)大“包圍圈”中，但因?yàn)樵摴镜靥幧钲�，而且擬在國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)醞釀已久的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)板上市的呼聲很高，利用員工個(gè)人發(fā)展空間效應(yīng)的“賣點(diǎn)”和薪水在行業(yè)中上水平的承諾，也在應(yīng)聘者中產(chǎn)生了很大的吸引力。
(二)招聘空缺職位的工作分析與測(cè)評(píng)項(xiàng)目模型
為了獲得有效的招聘結(jié)果，公司相關(guān)人員為此次招聘進(jìn)行了精心策劃和準(zhǔn)備。鑒于本次招聘對(duì)象為應(yīng)屆畢業(yè)生，加上公司的基調(diào)是將這些人短期內(nèi)培養(yǎng)成為優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)工程師。所以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職位分析和組織有關(guān)部門經(jīng)理商討后，將對(duì)招聘對(duì)象的要求確定為：具有一定VC++程序語(yǔ)言項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的通信、電子、計(jì)算機(jī)及相關(guān)專業(yè)的碩士研究生，或有相當(dāng)實(shí)踐經(jīng)歷的優(yōu)秀本科生。在對(duì)職位進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，確定了如下人才測(cè)評(píng)模型：
表1 應(yīng)屆畢業(yè)生(發(fā)展方向?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理)人才測(cè)評(píng)模型
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素質(zhì)分類 |
測(cè)評(píng)項(xiàng)目 |
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學(xué)習(xí)能力 |
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能力素質(zhì) |
溝通能力 |
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交際協(xié)調(diào)(合作)能力 |
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(潛在)項(xiàng)目管理能力 | |
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事業(yè)心、責(zé)任感 |
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心理素質(zhì) |
創(chuàng)新意識(shí) |
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主動(dòng)性 | |
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知識(shí)素質(zhì) |
專業(yè)知識(shí) |
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基礎(chǔ)知識(shí) |
(三)測(cè)評(píng)方法的確定
在參照附錄A的基礎(chǔ)上，可進(jìn)行對(duì)IT企業(yè)技術(shù)員工人才測(cè)評(píng)模型的測(cè)評(píng)方法及工具的選擇。和現(xiàn)階段大多數(shù)中小型IT企業(yè)一樣，該企業(yè)傳統(tǒng)的招聘測(cè)試方法是技術(shù)水平和編程能力，以及比較簡(jiǎn)單和隨機(jī)的智力測(cè)試(腦筋急轉(zhuǎn)彎之類益智題目)的筆試，然后由公司項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理(重要職位最后通過(guò)CTO、CEO面試)進(jìn)行層層面試，最后視綜合信息確定人選。
招聘會(huì)前，該公司從Internet網(wǎng)上收到的申請(qǐng)已經(jīng)有300多份，為提高工作效率，筆者建議他們采取增加心理測(cè)試單元(主要是關(guān)于個(gè)人行為風(fēng)格及性格類型單元)，并利用手頭已有的測(cè)評(píng)工具為他們的工作提供了幫助，如表2。
表2 IT企業(yè)技術(shù)員工人才測(cè)評(píng)方法及工具的選擇一覽表
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測(cè)評(píng)項(xiàng)目 |
測(cè)評(píng)方法 |
測(cè)評(píng)工具 |
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學(xué)習(xí)能力 |
人—機(jī) |
心理測(cè)試 |
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溝通能力 |
人—機(jī)或面試 |
敏感性與溝通功能
測(cè)試 |
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交際協(xié)調(diào)(合 作)能力 |
情景模擬測(cè)試 |
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事業(yè)心、責(zé) 任感 |
綜合 |
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主動(dòng)性 |
人—機(jī) |
個(gè)性測(cè)評(píng) |
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創(chuàng)新意識(shí) |
綜合 |
個(gè)性測(cè)評(píng) |
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基礎(chǔ)知識(shí) |
筆試、面試 |
技術(shù)專家(項(xiàng)目經(jīng) 理、部門經(jīng)理) 測(cè)試 |
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專業(yè)知識(shí) |
筆試、面試 |
技術(shù)專家(項(xiàng)目經(jīng) 理、部門經(jīng)理) 測(cè)試 |
(四)測(cè)評(píng)的實(shí)施與結(jié)果分析
根據(jù)一般企業(yè)招聘測(cè)評(píng)決策模型，擬出該企業(yè)此次招聘測(cè)評(píng)的決策模型。
首先通過(guò)學(xué)校推薦表、簡(jiǎn)歷分析及技術(shù)水平的筆試和初步面試，在500多應(yīng)聘畢業(yè)生中初步圈定了30人左右的候選者，再本著“技術(shù)水平相當(dāng)?shù)模垂九囵B(yǎng)方向要求選擇人選”的原則，確認(rèn)22個(gè)人選。后經(jīng)雙向選擇，最終錄用了16人，16個(gè)人選背景材料介紹詳見附錄B。雖然最后的綜合測(cè)試結(jié)果只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的列表，但實(shí)際上其包含的綜合信息是多方面的：專業(yè)技術(shù)背景、性格特點(diǎn)、與人溝通風(fēng)格類型等等。
因?yàn)闊o(wú)法將整個(gè)決策過(guò)程描述出來(lái)，僅以例示。比如，我們發(fā)現(xiàn)附錄B中受聘者的社交風(fēng)格類型中沒有單純的“促進(jìn)型”出現(xiàn)，(一般而言，促進(jìn)型性格在IT行業(yè)這個(gè)工作結(jié)果無(wú)法精確測(cè)量、工作過(guò)程無(wú)法隨時(shí)跟蹤、員工自我創(chuàng)新能力要求比較高的行業(yè)中任職是不很合適的)，而凡風(fēng)格類型中稍微出現(xiàn)“促進(jìn)型”特征的員工在工作管理方面多呈現(xiàn)出“問題員工”的傾向。
(五)測(cè)評(píng)結(jié)果的跟蹤調(diào)查
1.當(dāng)時(shí)的跟蹤調(diào)查結(jié)果。事后我們對(duì)此次測(cè)評(píng)進(jìn)行了跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在本次招聘活動(dòng)結(jié)束后，CTO和部門經(jīng)理一致認(rèn)為：本次招聘中嘗試性地引人心理測(cè)試環(huán)節(jié)，在優(yōu)先考慮技術(shù)水平的情況下，應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)分析為招聘決策者提供了科學(xué)依據(jù)。應(yīng)聘者2002年6月到公司報(bào)到上班后，公司對(duì)他們進(jìn)行了統(tǒng)一培訓(xùn)，在后來(lái)進(jìn)行的崗位分配中，綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果又一次成了主要的決定性因素，員工的個(gè)性特點(diǎn)和個(gè)人風(fēng)格又決定了他們?cè)诓煌膷徫坏某醪秸{(diào)遣。通過(guò)跟蹤，那些應(yīng)聘者也反饋，通過(guò)個(gè)性特征測(cè)評(píng)和風(fēng)格測(cè)試，使他們更加看清楚了自己，也提醒自己在工作中注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，與團(tuán)隊(duì)同事和跨部門同事們友好相處。
2.測(cè)評(píng)結(jié)果應(yīng)用后的兩次跟蹤調(diào)查結(jié)果。該公司人力資源部在錄用這些人之后的一年和兩年時(shí)，對(duì)他們又進(jìn)行了跟蹤調(diào)查(見附錄B中“1年后去向”及“2年后去向”欄目信息)。將2002年應(yīng)屆生的流失率與該公司2000屆、2001屆畢業(yè)生的情況進(jìn)行對(duì)比發(fā)現(xiàn)：人員流失率降低了一半，尤其是在畢業(yè)生工作一年以內(nèi)的流失率降低了80%�，F(xiàn)在，心理測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)已經(jīng)成為該公司職位招聘的一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)了，進(jìn)而在該公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任用、中層干部的選拔過(guò)程中，心理測(cè)評(píng)也開始被引用。
雖然因?yàn)闂l件有限，上述案例中的企業(yè)在員工招聘過(guò)程中，并沒有完全采用人才測(cè)評(píng)的流程，但的確取得了初步成效。當(dāng)然由于這里所取樣本有限，該案例只能算作心理測(cè)評(píng)在招聘中應(yīng)用的一個(gè)嘗試。
中國(guó)現(xiàn)階段中小型IT企業(yè)處于發(fā)展上升階段，很多公司決策者都不屑于在招聘測(cè)評(píng)工具上增加投資，甚至有些企業(yè)家認(rèn)為：IT企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是技術(shù)，對(duì)技術(shù)員工的考察錄用，光看技術(shù)就行了，其它因素都不重要。事實(shí)證明，這種做法是不明智的。多家IT企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)：如果在招聘過(guò)程中，重視招聘決策的科學(xué)性，利用有限的資源，通過(guò)合適的測(cè)評(píng)工具和測(cè)評(píng)方法，盡可能全面了解應(yīng)聘者的各種信息，從多方位對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察，是可以大大提高招聘工作的成效的，同時(shí)也可以有效地從“源頭”上遏止住技術(shù)員工在試用期內(nèi)頻繁流失的勢(shì)頭。