發(fā)布時間：2013-11-22 09:54:56
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B公司的一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現(xiàn)如何之優(yōu)秀，而企業(yè)如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業(yè)一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業(yè)做了調(diào)查。
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎？這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎？經(jīng)理們做得稱職嗎？為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個企業(yè)是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用，如果一個經(jīng)理的下屬考核成績?nèi)繛閮?yōu)秀，這個經(jīng)理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結(jié)果不是考核體系的問題，那這個經(jīng)理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優(yōu)秀的經(jīng)理而不是弄虛作假。
所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。
之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經(jīng)理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經(jīng)理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。
糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經(jīng)理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經(jīng)理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
關(guān)于這個問題的解決，韋爾奇（honestcruelty）的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現(xiàn)不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業(yè)的要求，他將被企業(yè)辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業(yè)做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結(jié)局也只有被解雇了，畢竟企業(yè)已經(jīng)給了你改過的機會，而且企業(yè)不樣閑人、庸人。
上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了！
B公司的績效考核流于形式，表面上看是績效考核經(jīng)理的評價不客觀導致的，但究其原因，還在于B公司績效考核體系的不完整。績效管理十分注重經(jīng)理和員工就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝通。而B公司報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，顯然沒有做到有效的交流，更遑論績效考評的反饋工作了。這種將績效管理體系等同于簡單的打分評價的思維，顯然是B公司陷入困局的重要原因之一。
人力資源專家華恒智信的分析員趙敏認為，為避免績效考評流于形式，當務之急是建立完備的績效管理體系。為此，企業(yè)需要從考核目標的設(shè)立和考核后的反饋兩個方面對績效管理體系作出補充和改進：
一、建立能夠衡量員工績效的考核目標
績效考核目標的制定要與組織目標相結(jié)合，可以將組織的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到個人。而在這個過程中，上級與員工之間要注重溝通，共同制定出雙方認同的能夠衡量員工績效的考核目標，并據(jù)此制定考核計劃。
二、在績效考核之后，對考核結(jié)果進行反饋。
這里的反饋包括兩個方面，一是對員工的業(yè)績進行反饋，找出員工業(yè)績不佳的原因，給予相應的培訓或者進行崗位調(diào)動，對表現(xiàn)良好的員工給予獎勵，只有這種差別化的對待才能凸顯出績效考核的效果和作用，績效考核自然也就不流于形式了。二是對績效考核本身的反饋。任何企業(yè)的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。找出績效考核中存在的問題與不足，并制定針對性的改進措施，能夠使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大更好的作用。