發布時間：2014-03-06 11:53:35
點擊數：120048 次
大多企業都存在人事部績效考核的“大鍋飯”現象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，這些特點導致人事部的職能人員的績效考核一直是企業管理者的頭疼問題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經常會出現推諉扯皮的現象。多方面的原因導致企業普遍存在人事部的職能人員績效考核“大鍋飯”現象。實際管理過程中，很多企業花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了“攔路虎”，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，“量化指標”受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計量化指標?是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標人事部績效考核的“大鍋飯”現象就能夠化解呢?本文總結分析了績效考核大鍋飯現象嚴重的原因所在，并提出了對應的解決方案。
績效考核是近幾年來企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業之所以實行績效考核，是因為績效考核對于企業管理和經營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展;同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
然而，遺憾的是，當下的許多企業，特別是國有企業卻并沒有很好地發揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的“大鍋飯”現象首當其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核。績效考核“大鍋飯”就是指企業員工干好干壞、干多干少考核結果相差不大。
無疑，績效考核的大鍋飯現象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現象。
如此可見，企業績效考核必須要打破大鍋飯現象。要想打破績效考核的大鍋飯現象，我們首先得知道為什么會出現這種考評結果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于績效考評體系指標設立得不夠合理，由于考評的方式方法并不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導致績效考核分數拉不開差距，無法區分不同工作績效的人員。其二，是由于某些領導為了平衡做好人。他們在考核中往往采取“一刀切”的方式，即無論是主要責任人還是毫不相干的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優罰劣的考核“大鍋飯”。 那么，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現象呢?我們提出以下四點：
第一，采用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。
即通過設立完全量化的KPI考核，通過數據來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。
舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是“領袖管理風格”，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是“江湖義氣管理”，幾個核心骨干情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是“科學嚴謹管理”，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，并且嚴格按照考核標準執行，結果自然不會出現平均化現象。
當然，需要注意的是在設立量化KPI指標的時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發現，管理者如果發現數據不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經停止這么做，因為銀行發現，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數據看起來完美，而忽視其他與企業息息相關的事件上。
第二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的“正態分布”考核結果。
通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業人力資源管理部門的工作，從而確保績效考核和管理的落實。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓“能者”和“多勞者”得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業晉升的機會。
當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態分布之后對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那么這個做法基本不會有效果。
第三，建立針對管理者的雙向監督機制。
建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現象。
方法一就是建立“員工反饋機制”。績效評估結果“平均化”在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的“員工反饋機制”，一般每6個月一次的員工滿意度調查(委托第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。
方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由于個人的某些不合群的癖好導致偏差;有時會出現小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經過實踐檢驗比較能體現考核客觀性的一個有效辦法。
第四，必要的時候可以通過二次考核，確保績效考評區分出差別。
二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，并使最終的考核結果服從正態分布.
首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進行第一次評價打分，按照最后考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的;第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60%，中層管理者評價權重為40%。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取后50%的人參加后20%的評定。其余的就是中間60%的人員。
其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最后考核得分進行排序;第二次考核，評價主體為部門直接主管，由于部門員工數可能比較多，取前30%進入前20%的評定池，取后30%進入后20%的評定池，其余為中間60%的人員。
總之，績效考核是為了達到目的而采用的一種管理手段，必須是“要什么就考什么”。但是現在，公司發展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執行出了問題，是好多制度根本無人徹底執行。所以，離“管理規范化、團隊職業化”的目標還差距甚遠。這些問題，可以通過“績效獎分制”解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是干部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優秀干部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養干部責任感和榮譽感，才能讓優秀人才脫穎而出。