發布時間：2014-05-19 14:37:27
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績效管理是現代企業人力資源管理系統中最重要、最復雜、技術性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業人力資源管理系統有效性的重要依據。從傳統的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。
“績效管理難”可以說是專業人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。
目前國內績效管理工作做得很到位的企業可謂鳳毛麟角，是由于現代績效管理模式存在先天的結構性缺陷？是這種新的管理技術過于復雜以至難以真正把握其精髓？還是企業在實施過程中沒有掌握實施的要害？
根據本人的管理實踐及咨詢經驗，績效管理不是一門簡單的管理技術，而是一門軟硬兼施的藝術——
確定指標的過程需要軟硬兼施
從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業應首先按照公司戰略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時企業領導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業理念與戰略、發展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰和超越考核目標值，同時需要企業配以相應的激勵和競爭機制。
我們通常談到績效指標要體現SMART原則，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結果。
確定的考核指標類別要軟硬兼備
每當我們說到“績效”的時候，通常是指“業績”，是工作成果的達成度，當評價一個企業、一個部門或一個員工績效水平的時候，也總是評價這個員工預定業績目標的完成情況。人們也往往把業績指標形象地稱之為“硬指標”，而把一些定性的、非業績類的指標稱之為“軟指標”。近年來，行內人士對“量化指標”、“業績考核”的推崇達到了無以復加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設法做成量化指標，也不管這種量化的成本及其實用的價值如何。
一般來說，量化的“硬指標”更多體現的是財務類、經營性的成果，更多表現為當期或近期的公司成果，而軟指標（比如BSC中的很多流程類、學習與成長類指標）更多體現的是企業管控協調水平、發展潛力等影響較為隱性、也較為長遠的因素。當今企業不但要講求發展的速度，更要講求發展的質量與后勁，即可持續發展的能力，而一些軟指標正是考量企業可持續發展能力的不可替代的因素。
無庸置疑，當我們過分強調考核要量化、精準的時候，就必然走入一個誤區。在實踐中也發現，量化考核做得好未必企業的整體績效就很好，其突出地表現在兩個方面：一是硬指標完成得不錯，但企業的整體管理水平、企業活力、發展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現大問題沒有、小問題不斷，過分注重短期行為；二是員工始終處于被動狀態，工作僅僅是為了完成考核目標，一旦完成目標，即使能夠做出更大的績效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標疲勞癥”。
至于軟指標與硬指標所占的比例，難有定論，它與企業所處的發展周期、領導風格及企業文化都有關，但一般企業的硬指標在都占有更重要的比例。企業有不同發展周期所采取的績效考核模式及軟、硬指標比例的經驗參照值如下表：
績效實施管理手段需要軟硬兼施
企業各級績效考核指標制定后重在如何進行落實，從落實的保障措施看，多數企業主要依賴于考核的獎懲手段，即完成得好給予一定的獎勵，完成得不好給予一定的處罰。我們說管理的藝術往往可以粗略地分為“推”的藝術和“拉”的藝術，前者是“推動”被管理者的行為遵照公司的制度規范來執行，是“硬”的管理措施；而所謂“拉”的藝術，則是通過有效的企業文化氛圍的營造與引導、激勵機制的驅動，使員工自動自發地按照管理者所期望的行為方式和目標開展工作，這種管理藝術是一種“軟”的管理措施，施于無形而成效不可忽視。在企業管理中，實際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過員工的內化作用所驅動的行動，常常比被動服從的硬管理更具有持續性。
因為企業績效受制于制度、流程、激勵機制、員工心態等多方面的因素。以硬指標推動為特色的績效考核更多體現出對員工的約束性而不是激勵性，然而員工內在效能與潛能的發揮需要用激勵手段來拉動。
用組織行為學來分析，由于績效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為，難以解決員工有勁不使的問題——比如一個員工的考核工作，本來通過努力可以達到100分的表現，但是卻只愿意做到80分的標準，為什么呢？一方面是企業的激勵機制不到位，做到100分與做到80分在激勵措施上沒有明顯的差異，所以員工沒有動力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔憂，如果今年目標任務完成得很好，很多企業明年往往會給員工提出更高的考核目標，無異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務完成的難度。筆者曾親身經歷，在一家大型電子企業的銷售部門，某年一直都叫苦說任務很難完成，老總為了確保年度目標實現，決定在第四季度推行特別的激勵措施，即完成銷售任務即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達到旺季近1.5倍的銷售任務，這故然是由于采取了特別激勵措施的結果，但明眼人一看便知，銷售人員原來一直在有意控制目標實現，以便與公司進行明年考核目標的談判，這個空間被釋放出來就產生了明顯的績效，這種做法當然是不值得提倡的。從企業角度看，應該在當初就建立起有效的激勵制度，最好少用臨時性、強度刺激的手段，同時要與業務監控與人員任用機制相結合。
要使員工自動自發地追求高績效，還與企業文化相關。如果一個企業的文化是強調高績效的文化，公司內就會形成員工追求高績效的氛圍，外部與內部的績效驅動力就會隨時存在。而企業文化建設很大程度上也是下的“軟”功夫。
一個企業績效管理的成功，可以肯定地說必然是軟硬兼施的結果，個中管理技巧與藝術值得企業領導者和專業人員好好研究和實踐。