發(fā)布時間：2013-01-24 09:42:44
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目前，越來越多的企業(yè)都在實施或者將會實施績效管理，但眾多企業(yè)在實施績效管理時存在很多問題，特別是中小企業(yè)，如績效管理體系和指標設置不合理、績效管理體系落實不到位等問題。本文通過研討某個研磨企業(yè)的績效管理實施案例，分析績效管理主要面臨的難題，探討企業(yè)在初次實施績效管理體系上應該關(guān)注的幾個關(guān)鍵要點。
案例：A公司是一家民營集團公司，成立于1992年，經(jīng)過二十年的發(fā)展，目前集團公司下設四個分子公司，四個分子公司同屬一個行業(yè)，各公司的產(chǎn)品類型重合度比較少；管理職能上，除了集團集中管控的財務、研發(fā)職能外，各分子公司均涵蓋制造、銷售、人力資源管理等職能。
得益于行業(yè)的迅速發(fā)展，A公司近幾年發(fā)展尋夢，市場受經(jīng)濟危機影響較少，銷售規(guī)模與人員規(guī)模增長過快，新招聘數(shù)十名中高層管理人員，另外新進入公司的大學生由原來每年十幾個，變成現(xiàn)在一兩百人，一般的技術(shù)工人每年都新進三百至五百人。新員工的薪酬、績效管理上，難以采用原來的管理模式，老員工在新員工進入的沖擊下，創(chuàng)業(yè)時艱苦與共、只為完成工作、不計個人得失的風氣逐漸減少，工作上拖拉、論老資格的現(xiàn)狀逐漸增多，高層管理人員面臨的管理壓力越來越大，管理難度也越來越大。因此，為了合理評價新老員工的業(yè)績表現(xiàn)，促進全體員工持續(xù)提升工作業(yè)績，合理確定各員工的薪酬待遇，需要在集團層面推進績效管理工作。
分析：A公司在初次推進績效管理中主要面臨的主要難題和決策層希望能解決的問題如下，這些問題妥善解決，才能取得績效管理的初衷效果。
1、一直以來A公司缺乏績效管理的基礎，即績效管理沒有與運營管理相結(jié)合，沒有與計劃和預算管理相結(jié)合，公司原來就沒建立目標職責制，四個公司的高層與集團公司沒有簽訂組織或者員工個人的目標考核制。
2、集團有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，需要研究如何把集團戰(zhàn)略與績效管理掛鉤起來，以把戰(zhàn)略目標按照層級逐級分解至具體員工個人，保證戰(zhàn)略目標的落實。
3、擔心推行績效管理壓力大，其他部門對績效管理的配合程度低，績效考核數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、核實的工作量大，缺乏數(shù)據(jù)基礎和統(tǒng)計系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)除了財務數(shù)據(jù)相對完善外，擔心其他數(shù)據(jù)的準確、完整程度達不到要求。
4、指標設置的難度大，雖然可以定性與定量結(jié)合，但是定性指標存在人為主觀判斷的程度大，定量指標的目標值難以制定得較為科學。
5、績效結(jié)果如果采用強制安排等級，那么績效等級的分配就會存在操作空間，考核者不想得罪下屬，存在“人情”、“同事關(guān)系”等因素，于是變成每次的好的考核結(jié)果是輪流坐莊，不能反映出實際把業(yè)績表現(xiàn)好的員工。
方法：針對上述難題，在績效體系設計與實施的時候，主要從以下幾個方面把重點：
首先宣貫正確的績效管理觀念，提高員工參與度。采用匿名調(diào)研、開座談會、宣貫會等方式自下至上、上下溝通方式，把員工納入績效考核體系設計的過程中。一方面讓員工拋棄績效管理工作與自己無關(guān)的觀念；另一方面給予員工反饋渠道，保證高層能較真實的收集到員工意見。
第二、完善基礎管理工作。在推行績效管理體系前，先完善崗位職責，修訂崗位說明書。其次設立績效管理的領導和工作小組，明確各相關(guān)部門的責任，同時把績效管理與戰(zhàn)略管理、計劃管理、預算管理有機結(jié)合起來。計劃管理是企業(yè)目標考核制的基礎和前提，而預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的實施途徑，對各單位的成本費用進行控制的重要基礎。通過完善管理基礎工作，對提高員工對績效管理認識，以及指標的提煉和考核數(shù)據(jù)的收集、整理都建立良好的基礎。
第三、科學梳理績效指標。考核計劃，即是各個組織與個人的績效考核目標。在考核目標設定的過程中，上級與下級之間要保持充分的溝通，將組織目標分解到各個責任主體、包括具體如何實現(xiàn)目標的工作計劃，實現(xiàn)目標需要多少資源，與支持部門就資源供應情況達成一致。不僅促進了各個責任主體的計劃增加了彼此之間的協(xié)調(diào)性，另外對各責任主體的工作成果也容易完整的體現(xiàn)出來。這樣對保障企業(yè)組織強化、發(fā)展具有良好的作用，使績效考核能夠充分發(fā)揮戰(zhàn)略保障的功能。
第四，分層管理，逐級推進。在績效管理體系劃分中采用組織績效與員工績效分開管理。為了化解績效管理體系在全面鋪開實施的難題，因此采用了分層分級，由上至下推進的原則，第一階段只是推行組織績效即分子公司及其各部門的績效、以及高層管理人員的績效管理，由人力資源部門負責。第二階段由下屬各分子公司的負責人領導人力資源部門負責推行員工績效。
最后，績效考核周期結(jié)束后，一段時間內(nèi)只是試運行階段，結(jié)果與薪酬掛鉤，在試運行階段把績效管理體系進行完善，完成處理突出的問題，把不合理的績效指標再調(diào)整，細化等工作。績效結(jié)果實行時，根據(jù)不同考核對象的績效考核結(jié)果區(qū)別應用，績效結(jié)果應用，一般可與薪酬調(diào)整、員工培訓、能力提升、職業(yè)生涯發(fā)展、崗位調(diào)整與晉升掛鉤。
通過完善績效管理的基礎工作，加強預算管理和工作計劃管理，不僅提高了績效考核指標的合理性，而且由實施績效管理而提升了公司的綜合管理水平。其次績效管理體系設計的過程中注重上下級溝通，績效管理工作與對員工本身的日常工作結(jié)合程度高便于員工接受，也方便中高層管理者理解和執(zhí)行，因執(zhí)行績效管理而增加的工作量也很少。另外，績效管理按照逐級推行的方式，績效管理實施的風險和成本都減低。