發(fā)布時間：2014-05-22 14:30:49
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引言：
目前，很多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系模型。由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質、企業(yè)管理人的素質能力水平的不同，各個企業(yè)績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強調對員工的考核評價，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進為主，希望通過績效管理體系來改進經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結合起來，既改善績效，又評價績效，并將評價的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中。可以說，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。
那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價標準呢？這里，華恒智信的分析員試著對這個問題做出回答，希望能通過建立一個對績效管理體系進行評價的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績效管理體系。
如果想對一個企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰(zhàn)略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。
評價緯度一：戰(zhàn)略目標
如果沒有戰(zhàn)略作為基礎，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。下面這個圖可以說明這個問題：戰(zhàn)略目標是績效管理實踐的出發(fā)點和落腳點，首先制定戰(zhàn)略目標，并把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，然后再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。
評價緯度二：角色分工
通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。
經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調。
做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然后根據(jù)分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。
評價緯度三：管理流程
很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那么，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個問題。PDCA循環(huán)是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為"戴明環(huán)".PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，實現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。
一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、 制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；2、 績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；3、 績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗；4、 績效診斷與提高（A），總結提高并進入下一循環(huán)。
評價緯度四：工具表格
流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：1、《員工關鍵績效指標管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。
2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經(jīng)理和員工進行績效反饋的時候"沒有意外"（No surprise），這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。
3、《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進計劃打下基礎。
4、《員工績效改進計劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經(jīng)理應針對員工在前一績效周期內表現(xiàn)出來的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績效改進計劃，放在下一績效周期內加以改進。
5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價中所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。
6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業(yè)對所實施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時的表現(xiàn)進行調查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調整，使績效管理制度得到改進和提高。
評價緯度五：績效溝通
實際上，績效管理的過程就是一個經(jīng)理和員工就績效問題進行充分溝通并達成一致理解的過程。在這個過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績效溝通必須做好。
所以，我們來對一個企業(yè)的績效管理體系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。
評價緯度六：績效反饋這里的績效反饋主要是績效評價結束后對評價結果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個階段的績效評價結束后，直線經(jīng)理一定要將評價結果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業(yè)沒有做這項工作，我們就不能認為這個企業(yè)的績效管理體系是有效的！
評價緯度七：結果運用
通常績效評價與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價結束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價結束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
評價緯度八：診斷提高
這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時間，企業(yè)都要對績效管理體系進行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！
結束語：以上筆者結合理論學習與工作的實踐，從八個緯度進行了闡述，提出了績效管理體系有效性評價的模型，希望起到拋磚引玉的作用！